Яндекс.Метрика

Итоги мастер-класса

«Между ангелом и чертом: как отрегулировать отношения с подчиненными»

Эксклюзивный мастер-класс
АЛЕКСАНДРА ФРИДМАНА

Минск, 8 июня 2013

Управление персоналом, по мнению Александра Фридмана, является наиболее сложной сферой менеджмента. Ведь не существует инструментов, способных измерить человеческие отношения. Руководитель, подобно шеф-повару, готовит эксклюзивное блюдо, подбирая и смешивая изысканные «приправы»: систему мотивации, показатели эффективности, методы «кнута и пряника», корпоративую культуру и неформальные отношения.

Мастерство смешивания «приправ» в правильных пропорциях определяет успех топ-менеджера как лидера и управленца. Потому что в бизнесе, как в искусстве кулинарии, не бывает универсальных рецептов. Самый НЕэффективный способ управления, считает Фридман, — это работа по принципу «Говорят, помогает», т. е. копирование чужих шаблонов и новомодных заморских практик. В лучшем случае, Вы добьётесь нулевого результата, в худшем — подорвёте систему управления и собственный авторитет. Уникальность каждой организации и её руководителя требует ювелирной настройки управленческого инструментария.

Этой теме и был посвящён новый мастер-класс от ведущего эксперта в области профессиональной эксплуатации персонала на территории СНГ Александра Фридмана, прошедший в Минске 8 июня. Мастер-класс прошёл под интригующим названием «Между ангелом и чертом», ведь в жизни руководителя так много противоречий!



Открытость или манипулятивность? Честность или обман? Самостоятельность или коллегиальность? Щедрость или расчётливость? 
И наконец: Близость или Дистанцированность?

Последней теме Фридман уделяет особое внимание. Ведь часто руководитель сам идёт на недопустимое сокращение дистанции с подчинёнными.
Почему?
На то немало причин:
1. Высокая ответственность и высокая психологическая нагрузка управленца вызывают подсознательное желание «поделиться ношей», толкают на поиски понимания и поддержки окружающих.
2. Работа как центр жизни. Руководитель живёт на работе, живёт своим бизнесом и так или иначе нуждается в обустройстве здесь неких «жизненных уголков».
3. Стремление к упрочнению тылов. Убеждение «свои не предадут» обманчиво, однако в этот миф так легко поверить!
4. Реализация своей концепции «хорошего человека»: у хорошего человека хорошие отношения со всеми.
5. Расчёт на «богатый урожай». Руководитель считает, что доверительные и тёплые отношения с подчиненными приведут к «ударному труду» последних, что также является мифом…

Все эти причины заставляют руководителя всё больше сокращать дистанцию между ним и его подчинённым. Провоцировать панибратство и попустительство. Впоследствии это разрушит его собственную систему управления.
Справедливости ради отметим, что ряд управленцев не осознают выше указанных причин или просто не готовы к иному способу управления в силу психологических особенностей.

Эти «святые» руководители допускают ряд типичных ошибок:
1. Авансируют чрезмерные, избыточные блага для подчиненных.
2. Закрывают глаза на регулярные, пусть и небольшие, нарушения правил.
3. Легко откликаются на просьбы о послаблении режима.
4. Избегают критики и наказаний.
5. Легко взаимодействуют с подчиненными (по делу и не по делу).
6. Приходят на помощь по первому зову.
7. Устраивают праздники, стремятся окружить сотрудников теплом и заботой.

Если в «святом» руководителе Вы узнаёте себя, то сможете легко определить, перешли ли допустимую грань в отношениях с сотрудниками. Вот несколько тревожных «звоночков»:
1) Нарушение субординации:
- у Вас требуют, когда нужно просить;
- делают без спроса, где полагается спрашивать и т. д.
2) Избыточная эмоциональность со стороны подчиненных в ущерб делу:
- иногда подчинённые «давят на жалость» и могут шантажировать Вас, скажем, слезами.
3) Дезинформация:
- люди не боятся врать, что само по себе ведёт к снижению исполнительской дисциплины.

Это лишь некоторые признаки недопустимого сокращения дистанции. Если в Вашей организации присутствуют подобные явления — пора меняться и менять окружение!

С чего начать корректировку?
Самая грубая ошибка — сразу начинать наказывать за те вольности, которые Вы сами спровоцировали. Начните с установки новых правил и разработки новых регламентов. Помните: в любом случае вы столкнетесь с сопротивлением. Если не готовы к нему, не готовы к новым ролям и изменениям, которые придётся дожимать; если не готовы проститься к теми, кто не примет эти изменения — не начинайте! Иначе всё, чего вы добьётесь — это полная утрата Вашего авторитета в глазах подчиненных.
Но если начали изменения — доведите их до конца!
Снизить сопротивление можно с помощью индивидуальных бесед со «старичками» и лидерами мнений. Но в подобных беседах не просите и не оправдывайтесь, а чётко объясняйте свою позицию.
И самое главное: руководитель сам обязан следовать своим правилам. Всегда. Если Вы запрещаете опаздывать — будьте всегда вовремя на рабочем месте. Если Вы боретесь с неисполнением обязанностей и излишней забывчивостью — сами не забывайте проконтролировать результат. В бизнесе, как и в любой сфере жизни, Ваши действия будут более значимы, нежели слова и регламенты.