Исследования

Управление ростом ( Минск, 2006 )

В исследовании приняли участие руководители 200 промышленных, торговых, строительных и сервисных предприятий. Выборка представлена преимущественно частными компаниями столичного региона, с незначительным количеством предприятий с государственной долей собственности и из «глубинки».

 

Исследование проходило в два этапа:

• Приоритеты развития предприятия
• Темпы роста
• Инструменты управления
• Наиболее успешно растущие предприятия в отрасли

• Общие сведения о предприятии
• Темпы роста предприятия и отношение руководителей к ним
• Цели, стоящие перед предприятием
• Факторы, способствующие росту
• Болезни, сопровождающие рост
• Стиль управления и команда, необходимые для поддержания роста

В ответах руководителей о стратегических приоритетах преобладают рыночные цели, однако основные усилия белорусских руководителей направлены на сохранение и увеличение доли компании на уже существующих рынках — 78% опрошенных назвали данную задачу среди своих стратегических приоритетов (см. Рисунок 2. Рейтинг стратегических приоритетов компаний).

Компании-лидеры рассчитывают на рост своей доли, прежде всего, за счет вытеснения более слабых игроков, которые не смогут предложить потребителю высокий уровень качества и доступные цены. Отсюда, и смещение фокуса внимания внутрь: на совершенствование собственных процессов и продуктов. «Сезон охоты на новых клиентов» сменяется «сезоном максимального удовлетворения» уже существующих клиентов, а это требует от компаний изменения бизнес-процессов и тщательной работы с качеством своих продуктов и услуг(57% респондентов).

Что характерно, отечественные компании вплотную подошли к вопросу необходимости начать работу на международном рынке — 80% руководителей отмечают, что емкость белорусского рынка недостаточна для развития крупного производства. Но при этом более половины из них внутренне не готовы к этому — мешает управленческий, или психологический барьер, «местечковость». Поэтому выходить на внешние рынки они отнюдь не спешат, оправдывая промедление недостаточной подготовкой предприятия и его команды, наличием «ниш» и «непаханого поля» для собственного развития в самой Беларуси, высокой конкуренцией со стороны международных корпораций на внешних рынках.

В итоге, активные инвестиции в новые направления и рынки лишь на третьем месте среди приоритетов руководителей (47% опрошенных).

 

На первый взгляд странным кажется то, что привлечение дополнительного персонала в общем рейтинге заняло лишь шестую позицию, хотя во время индивидуальных собеседований руководители интенсивно растущих компаний назвали наличие квалифицированных и мотивированных кадров ключевым фактором, способствующим росту компании. Однако если внимательно проанализировать ответы руководителей компаний с различными темпами роста, можно заметить, что данная задача тем более приоритетна, чем интенсивней растет компания.

Прямо противоположная картина с такой задачей как преодоление внешних административных барьеров — быстрорастущие компании в гораздо большей степени склонны концентрироваться на возможностях, а не на трудностях, и важность данного приоритета снижается по мере увеличения темпов роста компании.

Наращивание производственных мощностей также более приоритетно для «рекордсменов» роста, чем для «отстающих».

Компания растет, прежде всего, за счет правильного сочетания рынков, продуктов и людей.

Государство является основным фактором сдерживающим рост компаний, по мнению большинства руководителей.

Сегодня темпы роста все в меньшей степени зависят от конъюнктуры рынка. 71% высказываний руководителей быстрорастущих компаний указывает на внутренние факторы, способствующие росту. И главный среди них — наличие грамотных кадров.

«Кадровая» тема лейтмотивом проходит через все исследование: о ключевой роли правильно подобранных и мотивированных кадров руководители говорят в контексте целей, факторов развития, используемых инструментов управления. Среди факторов способствующих росту наличие «правильного» персонала (т. е. не всегда самых лучших специалистов, но хорошо мотивированных и идеально соответствующих бизнес-процессам данной компании) упомянуло 62% руководителей. (см. Таблица 1. Факторы, способствующие росту компании (топ-10).О дефиците компетентных специалистов, безынициативности и слабой мотивированности сотрудников, низкой квалификации управленцев, как об ограничителях роста, упомянули более 66% респондентов(см. Таблица 2. Факторы, препятствующие росту компании (топ-10).

Особенно остро переживается недостаток руководителей, лидеров, которые могут начать новое дело, сформировать и повести за собой команду, возглавить бизнес-направление. О значительной роли ключевых руководителей как факторов стимулирующих интенсивный рост компании упоминает 23% респондентов.

Рыночная составляющая является обязательным ингредиентом «формулы роста»: расширение ассортимента (34% респондентов), грамотная маркетинговая активность (26%), выход на новые рынки (21%) и рост существующих рынков (19%)

Наконец, наличие оптимальных по качеству и цене процессов, позволяющих создавать конкурентоспособные товары и услуги с ориентацией на клиента, является третьим необходимым элементом в формуле роста компании:

Квалифицированный мотивированный персонал +

Конкурентоспособные товары и услуги +

Грамотная маркетинговая политика и активность =

РОСТ КОМПАНИИ

Оптимизация бизнес-процессов становится возможной благодаря активному заимствованию опыта других компаний, внедрению новых технологий (17% респондентов), автоматизации и формализации деятельности (12%) и инвестициям в долгосрочное развитие (11%) (см. Таблица 1. Факторы, способствующие росту компании (топ-10).) Следует обратить внимание, что, так как приведены лишь 10 наиболее часто упоминавшихся факторов, их суммарная доля в общем количестве высказываний составляет лишь 77%, т. е. менее 100%.

Основные трудности вызывают: постоянно меняющиеся, противоречивые и путаные законы; вмешательство государства в работу предприятий частного сектора; бюрократия и недостаточная компетентность госслужащих; неравные условия деятельности для государственного и частного сектора; «удушающая» фискальная политика; высокие административные барьеры в отрасли. Частные компании все чаще вынуждены конкурировать с государственными предприятиями за кадры, клиента, новые направления.

О проблемах персонала уже было сказано выше — этот фактор по значимости практически не уступает «фактору государства».

Не в меньшей степени страдают руководители и от снижения управляемости (19% респондентов), недостаточного уровня подготовки менеджеров (13%).

Как ребенок во время активного роста нуждается в витаминах, так компании в период роста нуждаются в денежных средствах. На дефицит финансовых ресурсов и высокую стоимость заемных средств указало 17% руководителей.

О существовании в компании формализованной стратегии заявило 53% интервьюируемых, остальные руководители преимущественно держат цели и планы в голове, посвящая в них лишь ближайшее окружение. 10% руководителей назвали наличие формализованной стратегии одним из основных факторов устойчивого развития компании.

Наиболее активно используемые управленческие инструменты в период роста касаются управления человеческими ресурсами: прогрессивная система мотивации и стимулирования персонала (используют 45% быстрорастущих компаний); формирование управленческой команды (33%); подбор (21%), обучение и развитие персонала (21%). Что характерно, интенсивность использования инструментов управления человеческими ресурсами увеличивается по мере увеличения темпов роста компании.

Это же касается и инструментов управления финансами и инвестирования — чем интенсивнее компания развивается, тем интенсивней используются инструменты из этой группы: управленческий учет и бюджетирование, привлечение финансовых активов, инвестиционные проекты.

Аналогично с финансовыми инструментами, интенсивно растущие компании испытывают гораздо более высокую потребность в формализации и стандартизации своих бизнес-процессов, создании внутренних стандартов деятельности.

1. Реально оценивайте свои силы и рыночные возможности с опорой на факты и маркетинговый анализ, а не только на ощущения руководителя.
2. Четко формулируйте цель. Фокусируйтесь на главном. Не распыляйтесь на все то, что позволяли себе раньше.
3. Постоянно развивайте себя и команду роста. Учитесь, перенимайте опыт у других, внедряйте новые технологии.
4. Не теряйте голову от успеха и не забывайте рутинных, «хмурых» процедур учета и контроля. Контролируйте затраты и держитесь за активы.
5. Оценивайте свою работу с позиции клиента. Выполняйте заказ как для себя!
6. Обсуждайте вопросы и генерируйте идеи в команде, принимайте решения самостоятельно.
7. Не бойтесь делать ошибки. Приветствуйте их. Верьте в собственные силы и удачу! Что бы ни случилось — двигайтесь вперёд!

Идеальная команда управления невелика, и состоит из 3-4 человек: профессиональный топ-менеджер (лидер), продавец-генератор и финансист-аналитик. Чуть реже упоминались фигуры технического директора, кадровика, директора по безопасности. Руководители опасаются слишком самодостаточных менеджеров — они скорее склонны делать ставку на сыгранную команду, а не на звезд-одиночек.

От руководителя в период роста прежде всего требуется быть харизматичным лидером, обладающим достаточной силой воли и смелостью для принятия и реализации ответственных решений. Он также должен обладать хорошим здоровьем и стрессоустойчивостью, быть компетентным в вопросах управления и работы с людьми, ясно видеть цель и верить в ее достижение. (см. Таблица 4. Качества лидера растущей компании (топ-10).)

По мнению трети опрошенных, наличие у руководителей специального образования в области менеджмента является обязательным условием для успешного управления компанией в период роста.

В связи с этим, растет спрос на экспресс-образование топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Все большее количество компаний использует внешние услуги для управления компанией. Так, к услугам консультантов и аналитиков для анализа рынка, разработки и реализации стратегии прибегало 40% опрошенных. 75% проходили обучение на программах МВА, корпоративных и открытых семинарах.