Исследования

 

В начале 2000 гг. кто-то в шутку заметил: «Что такое белорусские «бизнес-круги?» Это круги на воде…» Сейчас в 2005 г. эти круги уже заметны: видны товары, услуги, бренды, фирмы, которые рекламируются, продвигаются, завоевывают устойчивые бизнес-позиции.

 

Пришла пора задать вопрос: А что же такое белорусская управленческая мысль? Над чем она работает? Какие задачи решает? Как помочь ей выразить себя? Для этого выполнено наше исследование. Целью нашего исследования являлся поиск наиболее важных с точки зрения руководителей ресурсов (другими словами — «факторов успеха»), влияющих на успешность компании. Идентификация данных факторов успеха позволяет выделить те основные направления совершенствования организации, на которых руководители сосредотачивают свое внимание в определенный период.

 

Более 90% среди опрошенных составили топ-менеджеры (генеральные директоры, исполнительные и коммерческие директоры).

 

Первоначально в списки исследования было отобрано более 300 компаний. Согласие на интервью дали руководители 85 предприятий, из них только 46 анкет были заполнены и обработаны (см. Рисунок 1) Бизнес чрезвычайно медленно и неохотно обсуждает свои перспективы, открывает и анализирует свой опыт.

 

Рисунок 1. Количество участников

 

 

 

Более 90% компаний, принявших участие в исследовании принадлежат частному капиталу. Средняя численность сотрудников на предприятии составила 250 человек (при колебаниях от 20 до 5000 человек).

 

Распределение компаний по отраслям выглядит следующим образом (см. Рисунок 2):

В группу производственных компаний попали предприятия по производству бытовой и авто — техники, типографии и производители упаковочной тары, предприятия по производству продуктов питания и производители косметической продукции, деревообрабатывающие предприятия, предприятия легкой и тяжелой промышленности, и др. В группу предприятий сферы услуг попали компании, оказывающие услуги в области недвижимости, туризма, рекламы и дизайна, телекоммуникаций, транспорта и логистики, проч. В группу торговых компаний попали как предприятия оптовой, так и розничной торговли.

 

Исследование проходило в два этапа:

Этап 1. Пилотный опрос руководителей для формирования матрицы ресурсов (см. Приложение 1. Матрица ресурсов).

Этап 2. Опрос руководителей в формате полуструктурированного интервью. В ходе опроса руководителей просили:

1. заполнить матрицу важности и удовлетворенности ресурсами;

2. рассказать о развитии компании и планах на будущее;

3. прокомментировать взаимоотношения с консультантами.

 

Ресурсы, важные для успеха компании

 

В процессе исследования было выделено 8 видов ресурсов, которыми оперируют руководители (см. Приложение 1. Матрица ресурсов):

1. Управленческие технологии и системы.

2. Производственные активы.

3. Персонал.

4. Знания.

5. Информация.

6. Финансы.

7. Месторасположение.

8. Социальный капитал (отношения).

 

Три вида ресурсов, которые определяют успешность предприятия, по мнению руководителей, это:

1. Персонал

2. Производственные активы

3. Управленческие технологии и системы

 

В сумме они определяют практически 2/3 успеха компании (см. Рисунок 3).

 

Под персоналом в данном контексте понимается совокупность таких ресурсов как: управленческая команда (насколько компетентным и энергичным является высшее звено управления); высокая квалификация рядовых сотрудников; степень лояльности сотрудников к компании, формируемая существующей системой мотивации.

 

Производственные активы включают в себя парк оборудования (обеспеченность, технологичность), наличие необходимых для эффективной работы предприятия зданий и сооружений, складов, инфраструктуры производства, а также достаточные запасы (уникального) продукта.

 

Говоря об управленческих технологиях и системах, мы имеем в виду такие управленческие технологии как стратегическое и оперативное управление, эффективное управление запуском и реализацией новых проектов, систему финансового управления (управленческий учет, бюджетирование), маркетинговые технологии (развитие бренда, дилерских сетей, CRM-системы). систему управления качеством и т. д.

 

3. Важность ресурсов для успеха компании.

 

 

 

Наименее значимы, по мнению руководителей, Социальный капитал (отношения с партнерами, государством, отраслевыми ассоциациями) и Месторасположение (близость к сырью или потребителю, нахождение в СЭЗ и т. д.).

 

Тот факт, что Социальный капитал занял последнюю позицию в рейтинге, несколько противоречит реальной ситуации, неоднократно выявленной в процессе более тесного сотрудничества с компаниями: роль взаимоотношений и «административного ресурса» в отечественном бизнесе по-прежнему высока.

 

Скорее, большинство руководителей на данную тему предпочли «умолчать» в силу ее особой деликатности и стратегической важности.

 

После интервью, на основании оценки руководителей и доступной рыночной информации, компании были разнесены по трем категориям:

 

После обработки результатов исследования, обнаружилась интересная закономерность: успешные компании много говорят о важности нематериальных активов (люди, управленческие технологии), для кризисных компаний на первые места выходят Производственные активы и Финансы (см. Рисунок 4).

 

Рисунок 4. Важность ресурсов в зависимости от успешности компании.

 

 

Успешные компании делают ставку на персонал и управленческие технологии.

Неуспешные компании видят причины своего неуспеха в отсутствии необходимых производственных активов и денег.

 

 

Интересная картина возникает при анализе степени удовлетворенности руководителей состоянием ресурсов (см. Рисунок 5). Максимальная удовлетворенность ресурсом Производственные активы!

 

Период формирования производственной базы большинством предприятий уже пройден.

 

Рисунок 5. Удовлетворенность руководителей состоянием ресурсов по группам

 

 

 

Это отчасти вызвано переоценкой роли нематериальных активов руководителями: образовался, и пока не ликвидирован, разрыв между желаемым и действительным состоянием этих ресурсов. Ситуация на рынке до недавнего момента еще позволяла добиваться успеха интуитивным игрокам, но рост конкуренции со стороны транснациональных «монстров» и российских компаний вынуждает белорусские предприятия осваивать новые управленческие и сбытовые технологии. Все большее значение приобретает «технология освоения технологий». И если производственные ноу-хау, как правило, приобретаются вместе с импортным оборудованием, то управленческие и «знаниевые» приходят:

а) от зарубежных партнеров,

б) в результате переобучения руководителей (например, на программах МВА),

в) в процессе работы с привлеченными консультантами и экспертами.

 

 

Анализ удовлетворенности (и наоборот, максимальной неудовлетворенности) отдельными элементами групп ресурсов показывает, что одни и те же категории ресурсов вызывают противоречивые оценки у руководителей (см. Таблица 1): «Система мотивации у нас в порядке, но люди почему-то уходят», «Персонал собрали квалифицированный, но постоянно приходится брать «зелёных» и «растить» под себя», «Управленческая команда для успеха предприятия сделала невозможное, но сейчас нужны новые подходы».

 

В ходе исследования развеян миф о дешевых специалистах. Беларусь с начала рыночной эпохи (90-е гг.) обладала завидным преимуществом с точки зрения наличия дешевой высококвалифицированной рабочей силы. Исследование показало, что это преимущество постепенно иссякает. Особенно остро стоит вопрос с техническими специалистами в отдельных областях, а также квалифицированными топ-менеджерами.

 

 

Руководители считают стоимость подготовки специалиста — и хватаются за голову. Ты его обучи, и сразу же зарплату подними, а он возьмёт и уйдет в самый ответственный момент. Тенденции рынка труда в России, которые неизбежно отражаются на ситуации в Беларуси, свидетельствуют о том, что борьба за «светлые головы» будет усиливаться. В связи с этим становятся более гибкими компенсационные пакеты для ключевых специалистов, и усиливается роль системы обучения персонала. 

 

 

Большинство опрошенных руководителей связывают дальнейшую стратегию предприятия с ростом активности в российском направлении. Однако стратегия как основанное на анализе рынка управленческое решение пока не типична для предприятий. Скорее имеет смысл говорить о стратегических намерениях и видении перспектив.

 

 

Существующие политико-административные риски на белорусском рынке оцениваются как высокие и преодолеваются за счет сдерживания роста компаний и формирования групп. Т.е. бизнес развивается, а рост компаний сдерживается! В итоге, предприятия представляют собой увеличивающуюся «стаю зайцев» вместо одного-двух больших «слонов».

 

Снижается значимость административных «особых» отношений. Руководители стараются выстраивать бизнес в опоре на более реальные конкурентные преимущества, чем личные отношения с ключевыми лицами в местных администрациях или в предприятиях клиентов.

 

Основной фактор конкуренции, по мнению руководителей, — соотношение цены и качества. Время для сложных маркетинговых технологий «пока не пришло». Основные задачи руководители формулируют в области сбыта: расширение дилерских сетей, вывод новых продуктов, оптимизация логистики. 

 

 

На текущий момент многими компаниями уже накоплен опыт взаимодействия с консультантами. Характерным является то, что руководители лучше стали понимать роль консультантов как независимых экспертов и носителей уникального опыта различных компаний. В связи с этим тот факт, что консультантам нельзя отдать конечную ответственность за проект, уже вызывает скорее понимание их роли, чем упрек в несостоятельности. Меняется установка и основное ожидание руководителей от работы с консультантами. Его можно охарактеризовать следующим образом:

 

от (1) «Скажите хоть что-нибудь умное»

к (2) «Дайте рецепт, проверенный отраслевой практикой»

 

Таким образом, формируются условия для специализации консультационных услуг по отраслям.

 

Меняется и запрос на обучение. Вместо открытых коротких семинаров обзорного свойства растет спрос на корпоративное продленное обучение, настроенное на специфику конкретной компании и отрасли. 

 

Противоречиво отношение руководителей к идее аутсорсинга: с одной стороны сформировано понимание того, что эффективней специализироваться на том, что компания умеет делать хорошо. отдавая вспомогательные функции внешним специалистам. С другой стороны, не многие готовы оплачивать услуги специализированных компаний. Помимо фактора цены здесь играет роль низкая квалификация большинства компаний-подрядчиков. В первую очередь внешним исполнителям готовы отдать транспорт (доставку), маркетинговые исследования, подбор персонала, внедрение ИТ. 

 

Многие руководители сетуют на недостаток рыночной информации: отсутствуют аналитические отчеты и регулярные обзоры отраслей на рынке РБ. А в одиночку оплачивать серьезные маркетинговые исследования способны пока немногие компании. Поэтому им приходится довольствуются тем, что сами собрали или купили за рубежом. 

 

 

 

По результатам проведенного исследования обозначились следующие тенденции:

1. Бизнес неохотно открывается для общения и обмена опытом. Большинство компаний пока не готовы к диалогу и партнерству, видя в этом прежде всего не возможность для собственного развития, а опасность утечки «стратегической» информации. 

 

2. Растет значение нематериальных активов: персонала, знаний, управленческих технологий и систем. При этом, успешные компании делают ставку на персонал и управленческие технологии. Неуспешные компании видят причины своего неуспеха в отсутствии необходимых производственных активов и денег

 

3. Увеличение конкурентного давления со стороны транснациональных и российских компаний требует от белорусских руководителей более динамичных изменений — происходит осознание собственной некомпетентности в области управления компанией и внедрения инноваций.

 

4. Cтратегия как основанное на анализе рынка и собственного потенциала управленческое решение пока не типична для предприятий. Скорее имеет смысл говорить о стратегических намерениях и видении перспектив. Гораздо большее значение придается реализации стратегии, чем ее формализации. 

 

5. В то время, когда зрелый рынок требует внедрения новых маркетинговых подходов (построения бренда, выстраивания отношений с клиентами, взращивания их лояльности), большинство руководителей ищет спасение в очень активных продажах. 

 

6. Ужесточение конкуренции требует от компаний все большей специализации и более четкого позиционирования. 

 

7. Существующие политико-административные риски оцениваются как высокие. Собственники ищут выход в формировании групп и размещении активов на разных рынках, в частности, в России. 

 

Постепенно формируется культура «потребления» консалтинга, однако существующие объемы рынка не дают консалтинговым компаниям возможности глубокой отраслевой специализации.