Статьи

 

консультант по управлению и информационным технологиям

  

 

Бизнес существует для разных целей, но важнейшей его характеристикой является способность приносить деньги. Как только денег нет или их становится мало, топ-менеджеры задумываются: что не так с бизнесом? Бизнес или конкретную компанию можно представить как систему. На выходе этой системы ценные продукты, услуги, технологии, которые имеют денежный эквивалент. А что на входе, что внутри, и как она работает? На эти вопросы можно ответить с помощью анализа бизнес-процессов. Компанию можно представить как совокупность бизнес-процессов и это представление использовать для поиска причин отсутствия денег или их малого количества.

 

Многие топ-менеджеры говорят, что знают свою компанию и знают все, что в ней происходит. Да, это так! Однако представление топ-менеджеров о своей компании часто есть только у них в «голове» и обсудить его с владельцами бизнеса, с привлеченными инвесторами, экспертами, да и просто с сотрудниками компании крайне сложно. Даже если в компании есть оргструктура и набор должностных функций, это не позволяет увидеть целостной картины бизнеса, поскольку не отражает связи и взаимодействия людей в ходе работы.

 

А бизнес-процессы — это то, что нужно. Они группируют различные виды деятельности компании по результату, который важен для конечного клиента или партнера компании. Бизнес-процессы показывают последовательность и взаимосвязи работ, необходимые ресурсы и условия выполнения. В качестве ресурсов рассматривают сырье, финансы, людей, оборудование, информационные системы и т. д. Бизнес-процессы можно оценить с точки зрения стоимости их для компании и прибыли, которую они приносят. А куда же делись должностные функции и как быть с ними? Должностные функции никуда не пропали, они трансформировались в конкретные работы и операции и тем самым стали более понятны своим исполнителям: определилось их время и контекст в общей деятельности компании, а так же условия их выполнения.

 

 

В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется выделение и описание бизнес-процессов компании:

 

Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов. Во-первых, Положения о подразделениях и Должностные инструкции — эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень функций каждого работника. Во-вторых, Регламенты бизнес-процессов компании и Технологические инструкции. Эти документы фиксируют порядок выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые выполняют все участники процесса. При наличии регламентов бизнес-процессов положения о подразделениях и должностные инструкции получаются краткими и точными. В них укрупненно указываются функции подразделения или сотрудника компании, а так же бизнес-процессы, в которых они участвуют.

 

Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6s. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет предприятию переходить в высшую лигу бизнеса, претендовать на партнерства с компаниями-лидерами, конкурировать на мировом рынке. Процессный подход позволяет перестроить систему управления предприятием таким образом, чтобы на каждый ключевой бизнес-процесс был определен владелец, который несет ответственность за результат, имея ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается ход процесса и его результаты.

 

Для оптимизации деятельности компании. По меткому выражению Козьмы Пруткова: «Нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Для проведения оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы — это идеальные объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное — результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе.

 

Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии — неотъемлемая часть нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система заработает, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т. е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров и программистов. Кроме того, формализованные модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию.

 

Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или представительства, строить сетевую компанию, то надо разработать типовой «чемоданчик», который содержит оргструктуру, схемы работы, регламентирующие документы и проч. Наличие типового «бизнес-чемоданчика» позволяет быстро открывать новые площадки — это существенно облегчает процедуру развития компании. Основной составляющей этого «чемоданчика» является описание бизнес-процессов, как набор правил, норм, процедур, плюс графическое, динамическое представление бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании.

 

 

В основном для описания и оптимизации бизнес-процессов приглашаются консультанты: они имеют опыт и умеют организовать такую работу. Однако ни один консультант не в состоянии описать бизнес-процессы компании без участия менеджеров и ключевых сотрудников. Описание и оптимизация бизнес-процессов — это творчество, прежде всего, самих сотрудников компании. Консультант может организовать проект, обучить методологиям и инструментам, необходимым для проведения проекта, рассказать об опыте других компаний и взять на себя особо сложную работу по моделированию бизнес-процессов.

 

Если говорить о проведении описания и оптимизации бизнес-процессов силами самой компании, то описанием бизнес-процессов может заняться отдел внутреннего аудита, отдел менеджмента качества и даже отдел информационных технологий. Это зависит от уровня развития компании, наличия сильных лидеров и корпоративной культуры. Основная ошибка проектов такого рода это то, что оптимизацию бизнес-процессов и внедрение изменений поручают сотрудникам компании, которые не имеют соответствующих полномочий. Успешно руководить проектом по описанию и оптимизации бизнес-процессов компании может только топ-менеджер. Часто в этой роли выступает директор по развитию.

 

Для описания и оптимизации бизнес-процессов в компании создается рабочая группа, в которую входят: «заказчик», управленцы среднего звена, ключевые сотрудники компании и сотрудники отделов, которые будут заниматься описанием бизнес-процессов. Причем «заказчик» — это тот, кому реально в компании необходимы «стройные» и эффективные бизнес-процессы. В основном, «заказчиком» выступает один из топ-менеджеров или владельцев бизнеса. Очень редко инициаторами описания и оптимизации бизнес-процессов выступают рядовые сотрудники компании. Они понимают, что это надо, но не всегда хотят изменений в работе.

 

Длительность работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов может составить 6-8 месяцев. Это зависит от опыта и квалификации исполнителей, интенсивности работ и выделенных ресурсов (человеческих, финансовых). Если описание и оптимизация бизнес-процессов затягивается на больший срок, то они могут потерять свою актуальность, а компания — свои деньги, потраченные на эти работы. Ниже представлена последовательность и суммарная длительность работ одного из проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов (см. таблицу 1).

 

Таблица 1.

 

 

 

Не верьте тем, кто говорит, что сделал описание и оптимизацию бизнес-процессов легко, быстро и без проблем. Часто в таких проектах возникают следующие сложности:

 

Во-первых, это организация работ. Нельзя полагаться на то, что какой-то «стажер на полставки» в одиночку пройдет по компании и все опишет. Описание бизнес-процессов — это работа, в результате которой сотрудники компании, а самое главное топ-менеджеры, переосмысливают свою деятельность, перебирают ее «по косточкам» и уже сам этот момент очень ценен. Описание и оптимизация бизнес-процессов должно восприниматься как нечто важное для компании в целом, и соответственно вся компания должна вовлекаться в этот процесс вместе с топ-менеджерами. Организовывать такую работу надо как проект и по максимуму использовать инструменты проектного менеджмента.

 

Во-вторых, это, конечно же, сопротивление персонала. Хотя точнее это можно сформулировать как сомнение и проверку. Сотрудники компании всегда сомневаются в результатах изменений и проверяют своих лидеров на решимость довести начатое до конца. Преодолеть это можно путем информирования, убеждения и вовлечения рядовых сотрудников не только в процесс внедрения изменений, но и в разработку и планирование изменений. Дайте им «карты в руки», позвольте повлиять на изменение компании к лучшему. Описание и оптимизация бизнес-процессов направлены на развитие компании, и не надо забывать, что это дополнительная работа для большинства сотрудников компании. Если вы мотивируете их на эту работу, то, несомненно, получите хорошие результаты.

 

В-третьих, это внедрение. Внедрить новые бизнес-процессы можно только «сверху»: если топ-менеджеры компании не будут активно поддерживать изменения, то рядовые сотрудники тем более. Помимо плана внедрения изменений необходимо определить и специальные процедуры по дальнейшему использованию бизнес-процессов:

 

Если не будут внедрены эти процедуры, то с таким трудом полученное описание бизнес-процессов будет никому не нужно.

 

 

Сегодня, конкуренция сместилась с производственных характеристик бизнеса на умение предугадывать и удовлетворять потребности клиентов. Что бы «выжить или даже преуспеть в условиях все более жесткой конкуренции», компаниям необходимо «выйти за рамки функционального принципа построения своих подразделений и обратить внимание на процессы» [1]. Процессный взгляд на компанию позволяет «поставить во главу гула» клиента и удовлетворение его потребностей.