Статьи

 

Для Вас как для руководителя непрозрачно взаимодействие отделов в Вашей организации? Искренне озадачиваетесь тем, как встроить в имеющиеся функции персонала новые виды деятельности? Как оценить результативность той или иной работы? Или как реорганизовать либо спроектировать новый процесс?

 

 

 

Любой вид деятельности человека со временем изменяется: появляются современные технологии и оборудование, приемы и методы, правила и нормы, процедуры и стандарты. Эти изменения требуют более высокого уровня квалификации сотрудников, способствуют выработке у них новых навыков. В то же время часть работ, выполнявшихся ранее, “отмирает”, становится лишней и ненужной.

 

“Мертвая” работа — это работа, которая не добавляет ценности для Клиента, конечного потребителя. “Мертвая” работа — скопище “узких” мест в процессе, где теряется время, возникают дополнительные издержки и расходы, между подразделениями создаются барьеры (информационные, коммуникативные), происходят конфликты между работниками.

 

Клиент платит за “живую” работу! То есть за такую работу, в процессе выполнения которой создается продукт, добавочная стоимость или потребительская ценность. Чтобы распознать, какая конкретно “работа” (читай: операция, функция, участок процесса) является “мертвой”, а значит — лишней, необходимо проанализировать процесс.

 

Cпросите любого сотрудника, какие виды работ, им выполняемых, являются “мертвыми”, какие — “живыми”. Разумный сотрудник ответит честно, что вся выполняемая им работа является “живой” (кому же охота считать, что то, что он делает, — лишнее?). Можно, конечно, удовлетвориться таким ответом, перейти к расспросу следующего работника и получить такой же искренний ответ. Сотрудники будут абсолютно правы, потому что рабочие процессы в организации фрагментированы, разбиты по функциональным областям и операциям. А ведь «если звезды зажигаются, то, значит, это кому-нибудь нужно».

 

Чем дольше существует организация, тем сложнее отделить “живую” работу от “мертвой”. Все заняты делом, головы не поднимут от компьютеров, станков, телефонов и проч. И редко кто из менеджеров, не говоря о рядовых сотрудниках, оглянется вокруг и увидит всю цепочку процессов в целом, от начала до конца.

Анализ процесса

 

На первый взгляд очень сложно определить конкретные работы в рамках того или иного процесса. Самый оптимальный подход — описать работу с точки зрения бизнес-процессов. Выделение бизнес-процессов позволяет рассмотреть любую компанию как поток работ, идущих от одного исполнителя к другому.

 

На вход потока работ всегда подаются определенные ресурсы (сырье, материалы, информация, документация, финансы и т. д.), которые трансформируются с помощью конкретных процедур и операций в конкретный продукт (товар, услугу), имеющий ценность для покупателя. Именно продукт, за который готов платить и платит покупатель, делает поток работ целостным и законченным.

 

Трансформация ресурсов в продукт происходит с помощью механизмов (персонал, оборудование, информационная система управления), чье функционирование регламентируется управляющими воздействиями (планы, инструкции, регламенты, положения и т. д.).

 

Описать поток работ можно в виде карты процессов. Карта процессов — это графическое представление потоков работ в компании в виде целостной картины, цепочки выполнения работ в их взаимосвязи.

 

Первый этап построения карты — выделение основных процессов. Они начинаются ресурсами и заканчиваются продуктами (товарами, услугами) для внешнего клиента.

 

Второй этап — выделение управленческих и вспомогательных процессов. Эти типы процессов имеют внутреннюю природу, их клиенты (отделы, менеджеры) находятся внутри организации.

 

Третий этап — установление взаимосвязи между потоками работ. На этом этапе потоки работ (основные процессы) взаимоувязываются со структурными подразделениями предприятия.

 

Рассмотрим пример процессного подхода к анализу потока работ. Допустим, компания “Х” занимается закупкой, хранением и сбытом трех групп товаров: кофе, ковров и отделочных материалов.