Статьи

 

консультант и бизнес- тренер

по управлению человеческими ресурсами

 

 

 

 

 

Четыре подхода 

 

Существует четыре признанных под­хода в исследовании лидерства.

 

1. Теория личностных характеристик: лидерами рождаются, обу­чение ничего не дает.

 

2. Теория стилей: поиск опти­мального лидерского стиля, кото­рый подходил бы ко всем случаям жизни.

 

3. Ситуационная теория: сущест­вуют различные стили, и в зави­симости от ситуации эффектив­ный лидер использует тот или иной стиль либо приспосаблива­ет ситуацию к удобному для себя управленческому стилю.

 

4. Теория лидерства: на людей можно влиять адекватными для них способами.

 

Все теории так или иначе сходят­ся в одном — лидеру необходи­мо выполнять три основные функ­ции:

 

Для решения данных задач лиде­ру необходимо обладать многими компетенциями, развивать в себе способности общаться, от­стаивать интересы своей группы, сплачивать людей, иметь видение и уметь своим видением вдохнов­лять других. Функциональные компетенции и психологические способности настоящего лидера взаимосвязаны и взаимодопол-няют друг друга. Адекватность и сбалансированность управлен­ческого и психологического воз­действия на внутреннюю и вне­шнюю среду как раз и является показателем того, лидером како­го класса вы являетесь.

 

 

Проблема достоверного анали­за класса лидера заключается в том, что в качестве критериев используются в основном финан­совые показатели и некоторые косвенные признаки — произво­дительность, эффективность, те­кучесть и т. д. Иногда проводятся психологические срезы состояния коллектива, однако это, скорее, констатация свершившегося фак­та. Интерпретация полученных данных показывает, в основном, проблемы, но не пути решения. Часто ресурсы для конструк­тивных изменений находятся не только в новом поведении персо­нала, оптимизации финансовых схем, реорганизации структуры, но и в новом качестве самого лидера, новой планке, которую он может поставить сам для себя. И, как правило, это новое качест­во связано с пониманием того, а что он собой представляет как личность, есть ли разнообразие в его управлении или он ограничен одной стратегией. Лидер, фокусирующий внима­ние на выполнении финансовых показателей, решении тактичес­ких задач, уменьшает масштаб своего видения. Рутиной трудно вдохновлять и себя и других. Не имея внутри себя цели, насыщен­ной живыми эмоциями и чувства­ми, которые греют, живой лидер превращается в машину для за­рабатывания денег и плодит себе подобных. Цена этого — скука, формализм, потеря интереса к своему бизнесу. Поиск экс­тремальных ощущений, чтобы окончательно не забыть, что ты живой человек, как правило, ог­раничивается сферой досуга. Творческий кураж и азарт в рабо­те появляется все реже, а затем пропадает вовсе. Фаст-фуд для души чреват нару­шением обмена веществ и болез­нями. Банально, но, тем не менее, факт: ощутимо изменить систе­му лидер может, меняя собствен­ные стереотипы, развивая те спо­собности и качества, которые не используются, изменяя те убеж­дения, которые стали ограниче­нием в развитии.

 

 

Любой лидер принимает решения сообразно тому, что он способен замечать. Фильтрами восприятия руководителя, как и любого че­ловека, являются личный опыт и психологические особенности. Чем больше человек осознает свои индивидуальные возможнос­ти и ограничения, тем профессио­нальнее он становится, тем чище его восприятие, тем легче и инте­реснее реагировать на постоян­ные изменения. Работу мастера вершат не руки, но глаза! Трудно отрицать, что бизнес в на­ших условиях — это постоянные, часто непредсказуемые измене­ния. Значит, успешным будет тот лидер, кто замечает и действует в оптимальном режиме готовности. Индивидуальные психологичес­кие особенности топ-менедже­ра — лидера анализируются мно­гими теоретиками и практиками. Исходя из нашего 10-летнего практического опыта, можно го­ворить о четырех основных типах лидерства — директивном, под­держивающем, делегирующем, а также основанном на их сочета­нии. Чем опытнее руководитель, тем виртуознее он применяет различные инструменты и стили управления. «Начинающие» лидеры знают, что надо делать, но «залипают» на том, что привычнее. Исследо­вание, проведенное одной из компаний, показало: 54% лидеров использу­ют только один лидерский стиль, 35%- два лидерских стиля, 10%- 3 стиля и только 1% — все четыре. И подобная тенденция сохраняется.

 

 

Может, лучше подчиненным под­страиваться под лидера, если они хотят с ним работать? Удобный, энергетически выгодный, каза­лось бы, вариант. Но это только в том случае, если бизнес не требует привлечения высококвалифициро­ванных специалистов, и к персо­налу можно относиться, как к ра­бам на галерах. А ведь грамотных специалистов, с опытом работы на рынках России, Украины и Белару­си, не так уж и много. Для их привлечения важен оре­ол, окружающий предприятие. А он формируется в том числе из отзывов о руководителе, о воз­можностях карьерного роста, обучения. Как вы сами понима­ете, если это присутствует, то предприятие является привле­кательным работодателем для аппликантов и руководитель застрахован от происков хед-хантеров. Если нет, то стагна­ция и упадок предприятия — вопрос времени. Напротив, гибкое руководство, умеющее менять свои стереотипы, ком­пания, нацеленная на развитие себя и своих сотрудников, инди­видуальный подход — и от же­лающих включиться в процесс не будет отбоя!

 

 

Существует множество органи­заций, где психологический или человеческий фактор не принима­ется во внимание. Такие организа­ции, как правило, выстраивались с нуля, и в сотрудники подбирались те, с кем удобно работать, родст­венники, которых хорошо знают, и задачи сводились к оперативному тактическому управлению. О го­товности реагировать на измене­ния и видеть перспективы разви­тия в такой организации говорят, как правило, на уровне «надо ра­ботать!». Но, к сожалению, это ни­кого не вдохновляет, даже родст­венников.

 

Или еще вариант. Приходит но­вый топ-менеджер в организа­цию и начинает подстраивать все под себя, увольнять всех, кто не подходит под его привычный ли­дерский стиль, не вписывается в жесткие рамки представлений и стереотипов. Он говорит: они не понимают, что делают не то или не так, как я хочу, и т. д. И даже не осознает, что часто именно привычные лидерские стили или способы подачи информации создают это непонимание или сопротивление со стороны под­чиненных, причем подчиненные зависают в проблемной зоне и не могут понять, почему так про­исходит. Они хотят выполнить за­дачу, но задача не выполняется либо выполняется, но не так или не в то время и т. д. Что происхо­дит дальше, известно всем: руко­водитель вызывает подчиненного и пытается добиться своей цели любой ценой, чем очень часто создает скрытый или явный кон­фликт. Понятно, что КПД такого сотрудника падает на 40-80% и все заканчивается увольнением. Представьте, что это професси­онал своего дела, знающий все и вся. Увольняя его, мы создаем благоприятные условия для своих конкурентов (сотрудник, как пра­вило, идет туда) и серьезную про­блему для всей системы: опять подбор, адаптация… Пока новый специалист, так сказать, примет дела и должность, попутно уволь­няя подчиненных, по уровню развития неподходящих под при­вычный ему лидерский стиль… А стоимость этой замены для пред­приятия равна годовому окладу замененного топ-менеджера.

 

 

Нам приходилось участвовать в качестве посредников в разреше­нии конфликтных ситуаций, и мы не понаслышке знаем, сколько проблем кроется в пренебрежении простыми правилами ком­муникации, в разном понимании правил игры. Об этических нормах управления можно даже не гово­рить. Каждый из нас воспринима­ет информацию по-своему. Наше восприятие — это своеобразный фильтр, и если через этот фильтр что-то проходит, то оно напрямую связывается с нашими эмоция­ми и предшествующим опытом, и мы с радостью или страшной неохотой выполняем то, что нам сказали. Это не плохо и не хоро­шо. В этом красота и сложность управления людьми. Все зависит оттого, кто берет на себя ответст­венность за коммуникацию. В чем дело: он нас не понял или мы не сумели донести? В психологии общения есть аксиома: мы долж­ны доносить до клиента информа­цию так, чтобы он нас понимал. Начинающий сотрудник приходит в компанию. У него есть большое желание работать, но, к сожале­нию, достаточно низкая компе­тентность в тех вопросах, которые требуется решать. Такого сотруд­ника необходимо четко направ­лять, ставить ему задачи, пока­зывать пути решения и постоянно контролировать, т. е. для его раз­вития необходимо директивное управление.А непосредственный руководитель делегирует ему все полномочия: мол, ты уж сам тут разберись. И начинаются ошибки, у сотрудника растет неудовлетворенность работой, у руководителя растет неудовлетворенность ра­ботой сотрудника. Но посмотри­те, как интересно представлена ответственность в данном случае: 100% на новичке. Он виноват, у него не получается. Возможен другой вариант. Приходит спе­циалист с высоким уровнем ком­петентности и хорошим уровнем мотивации. Ему надо было бы де­легировать все полномочия, а на деле контролируют каждый его шаг, четко ставят задачи и про­писывают пути их реализации. У него назревает недовольство, возникает чувство, что ему не доверяют, и уровень мотивации резко снижается. А руководитель говорит, что сотрудник саботиру­ет его решения и плохо работает. Как в первом, так и во втором слу­чае стиль лидерства не совпадает с уровнем развития сотрудника. Интересная особенность: каждый сотрудник проходит несколько эта­пов развития. Каждый из этапов требует от руководителя уникаль­ного лидерского стиля. Если этот стиль соответствует уровню раз­вития подчиненного, сотрудник по­нимает лидера, готов за ним идти. И сотрудник и организация разви­ваются. Если этого не происходит, то страдает и организация и со­трудник, т.к. снижается мотивация последнего, утрачивается интерес развивать свою компетентность. Способность лидера чувствовать уровень развития сотрудника и использовать именно тот стиль, который необходим для успеха, крайне важна. К сожалению, мно­гие современные лидеры, имея за плечами в лучшем случае 10-лет­ний опыт управления, не могут в полной мере проявлять эту спо­собность. Еще настораживает то, что многие из них даже не догады­ваются об этом.

 

Если топ-менеджер — настоящий лидер, то вокруг него формирует­ся круг единомышленников, го­товых использовать к взаимному удовольствию весь свой потен­циал. Хотя можно и выстругивать безропотных солдат деревянной армии Урфина Джуса. Многие руководители сразу парируют: мы прекрасно знаем, что персо­нал — это важно, но несмотря на понимание ими очевидной важности человеческого фактора значительная часть исследова­телей отмечает их явное невни­мание к людям, которые и есть главные действующие лица этих организаций.

 

 

Многие специалисты отдают пер­венство структурам и системам, а не людям. Основное их заблуж­дение: то, что вы не видите, не су­ществует. Одним из объяснений подобного подхода может быть тот факт, что изучать структуры и сис­темы гораздо легче, чем людей. Люди — сложное явление. Кроме того, лидерам, да и человеку во­обще, трудно признавать свое не­совершенство и тем более слож­но отказываться от стереотипов. Возможно, это будет легче делать, если признать, что в Африке каж­дое утро просыпается газель. Она знает, что должна бежать быст­рее льва, иначе ее ждет смерть. Каждое утро просыпается лев. Он знает, что должен бежать быстрее самой медлительной газели, ина­че умрет с голоду. И не важно, лев вы или газель, потому что взойдет солнце и вам придется бежать. Наиболее эффективно работать со своим потенциалом лидер может с тренерами-психологами в условиях групповой или индивидуальной ра­боты. Специальные условия необ­ходимы, чтобы выйти за рамки сво­их ограничений в область скрытых, неосознаваемых возможностей.

 

 

«Ну, осознали мы это все, и что с этим делать?» — спросите вы. Во-первых, у вас будет точка отсче­та. Во-вторых, вы будете знать, к чему идти, а это уже 50% успеха. Говоря словами Георгия Гурджи-ева³, существует два смертных греха: «…ничего не делать и де­лать, не имея при этом цели». Так вот, если мы уже искупили эти грехи и у нас есть желание изме­нений, то есть и уникальная воз­можность использовать наработ­ки психологов-практиков. Найти реперные точки⁴, при воздейст­вии на которые возможно более полное развитие лидерского по­тенциала, — вопрос достоверной диагностики и индивидуального подхода. Результат, т. е. скорость и качество изменений, окажется тем выше, чем сильнее будет мо­тивация самого человека. Скептики говорят, что качества развивать невозможно. Одна­ко целеустремленность и сила воли — это то, что делает невоз­можное возможным. Гений — это 1% таланта и 99% трудолюбия. Следует отметить, что у всех при­знанных мировых лидеров изна­чально присутствовала некото­рая харизматичность. И тут мы присоединяемся к мнению многих западных и российских психоло­гов, считающих, что это качество крайне сложно поддается коррекции и усилению. Это вопрос ком­плексной проработки индивиду­альных особенностей человека. И опять-таки все зависит от лич­ной мотивации человека.

 

 

Наконец, мы подошли к святая святых лидерства. Лидера топ-менеджера, руководителя нет, если за ним не идут люди. Лидер не пользуется своей авторитар­ной властью. Он ведет за собой людей силой своей личности, а если быть более конкретны­ми — с помощью декларирова­ния своих целей и ценностей, а еще своей миссии, вдохновляя этим свой персонал. Это общеиз­вестно. «Написали мы миссию, а что дальше?» — спросите вы. По нашим наблюдениям, у большинс­тва она не работает, т.к. прописы­валась узкой группой людей. Для них то, что они написали, имело и имеет значение, в каждом слове они видят скрытый смысл, свя­занный с ними лично. Но, к сожа­лению, этого не происходит с их подчиненными. Они видят только слова, которые не вызывают у них никакого эмоционального откли­ка. Люди, которые участвовали в создании миссии, не посчитали нужным поделиться своими мыс­лями по этому поводу с подчинен­ными либо не догадывались, что вдохновлять может не выученный лозунг, а живой, чувствующий ру­ководитель со всеми достоинства­ми и недостатками, способный признавать свои ошибки и радо­ваться любым, даже маленьким, победам своей команды. Лидер высочайшего класса — тот, кто способен организовать и участвовать в самом продол­жительном и самом трудном турнире, где он стремится пре­взойти самого сильного сопер­ника — самого себя.