Статьи

 

Прошлый век называли эрой реорганизаций, и недаром. General Motors увеличила норму управляемости, Procter&Gamble добавила еще один уровень управления, Kodak изменила основания для группировки должно­стей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных структур, названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая структура, матричная, многомерная, сетевая, кросс­функциональная…

 

Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет совет директоров, нужна ли специальная служба логистики… Многократно сталкиваясь с этими вопросами, каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось. Никогда. Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнес­процессе, всегда сохранялся разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее исполнением, которое зависит от конкретного «живого» человека.

 

В менеджменте выбор и построение организационной структуры — такая же вечная тема, как борьба за власть, муки творчества или поиск счастья. И, как и в любой вечной теме, законы драматургии здесь важнее, чем конкретные правила и приемы. Какие конкретные рекомендации для топ­-менеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством, из этого следуют?

 

В каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно сочетать «классику» (очевидные и безусловные принципы массового структурного строитель­ства) с открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной управленческой командой (с помощью консультантов или без них). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем менее дисциплинирован топ­-менеджер (и его соратники), чем меньше он склонен опираться в своей деятельности на принцип Пикассо. Принцип этот прост и очевиден: прежде чем стать художником со своим неповторимым индивидуальным почерком и стилем, необходимо научиться делать «классику».

 

 

Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений.

 

Нет возможности подробно описывать все коллизии структурообразования в рамках данной статьи, но важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые топ­менеджеры часто недооценивают:

 

1. Многие топ­-менеджеры не учитывают необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры. Структурные решения часто принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.

 

Возьмем традиционную оргстроительную цепочку. Мы развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе — сильная служба (стратегия). Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, так как «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой.

 

Откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Из факторов проектирования организации: из ее долгосрочных целей, особенностей бизнес­процессов и технологий, позиции на рынке и его состояния. Собственно, ставшая популярной дилемма «бизнес-­процессы определяют организационную структуру или наоборот» из этой же серии. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес­-процесса первичны по отношению к существующей структуре.
А на практике консервативность орг­структуры очень часто определяет, каким быть бизнес-­процессу.

 

2. В 90% случаев забывается еще один важный принцип оргстроительства — осознанный выбор первичного ме­ханизма координации при проектировании оргструктуры. (По Генри Минсбергу, основные механизмы координации — это прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация.)

 

Другим рамочным факторам проектирования оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации — это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, от органиграммы до должностных инструкций, были бы максимально адекватны и актуальны для состояния организации. Сколько бумаги и мегабайтов на это тратится! Осознанно за­даваемый уровень сложности и степень ­децентрализации/централизации — это топ-­менеджеры тоже умеют делать, или, по крайней мере, стараются. Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (матрицами), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топ-­менеджера и проч. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, — это бывает значительно реже.

 

3. В классическом оргстроительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-­профессиональному. Этот дисбаланс очень опасен. В результате мы видим раздутый штат управленцев и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!) С другой стороны, трудно даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком, центра или региона, должен быть в филиале компании менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и проч.).

 

4. Наконец, роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур — это то, как выполняется принцип «люди под структуру». На практике топ-­менеджеры декларируют этот принцип, но, к сожалению, выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников, «тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать. Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решениях о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. Не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

 

 

Вспоминается случай из практики, когда топ-­менеджер (он же собственник) с огромным воодушевлением нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании, на тот момент уже достаточно крупной и известной, и сказал: «Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять порядка». Моя реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, так как изобразил он весьма тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять лет, эта компания — один из лидеров в своей отрасли на рынке СНГ. Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры, которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

 

Организационная структура — это не только ценная абстракция (схема, документ). Это практика топ-­менеджера. Оргструктура состоит не только из набора решений об иерархии, о разделении труда, о количестве подразделений и т. п., но и из ежедневных событий и человеческого поведения. Один талантливый управленец сам «изобрел» понятие «статичной» (документы) и «динамичной» (поведение) структуры. Как раз тут топ-­менеджер, желательно поднаторевший в «классике», и становится сценаристом и режиссером своей организационной структуры.

 

Закрепившийся на рынке термин «организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход к формированию оргструктуры. Главное в дизайне — установить соответствие между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей, денег, информации). Это пока не противоречит «классическому» алгоритму, но интрига заключается в том, что степень соответствия, устанавливаемый баланс — вещь произвольная, и зависит она как раз от воли и чувства пропорции топ­-менеджера. Один дизайнер из BMW очень глубоко сформулировал: «Там, где есть смысл, есть дизайн…»

 

Именно здесь возникает зазор — между классическим оргстроитель­ством и дизайном. Оргдизайн можно считать структурной драматургией. Найти и обрести смысл можно в такой структуре, которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям. Например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман «менеджер по срокам». В его обязанности входило максимально влиять, любыми возможными способами, на соблюдение сроков. При этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не являлся.

 

Русских часто ругают за то, что мы не умеем увольнять, оставляя из жалости таких сотрудников, а порой и целые службы, которые давно пора разогнать. В драматургии организационной структуры очень часто встречаются осознанные компромиссы из разряда «нужно проблему не решать, а научиться жить с ней». И тогда орг­структурные нелепицы, которые совершенно непонятны новому руководителю, особенно с менеджерским образованием, обретают смысл. Бесполезно постоянно бороться и тратить силы, нужно научиться жить:

 

— с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»;

 

— с отставанием структуры от процессов или наоборот;

 

— с жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров);

 

— с неудовлетворительной информированностью по вертикали;

 

— с недостаточной кооперацией по горизонтали;

 

— с наличием лишних неприкаянных должностей и/или людей.

 

Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не требуют соответствующих мер. Главное — чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.

 

Вот пример драматургического решения вечной проблемы «неудобных людей». Один собственник решил организовать специальный отдел под кодовым названием «огород для кроликов», взяв за основу реальный метод борьбы с кроликами, портящими капусту на полях. Смысл этого метода в следующем. На отдельном огороженном участке нужно посадить самую сладкую капусту, и кролики будут приходить и есть только с огорода (где, в принципе, их можно легко поймать). Нашему драматургу удалось получить запланированный эффект: творческие сотрудники, максимально информированные о состоянии предприятия и способные причинить этому предприятию вред, были сосредоточены в одном месте и работали над важной, но не магистральной задачей. Через некоторое время они уже не представляли угрозы.

 

В классическом организационном структурировании очень редко учитывается тот факт, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед топ­-менеджером может стоять задача внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов (сначала мы внедряем управление финансами, потом персоналом, потом маркетингом, а теперь логистикой). В этой связи можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе финансисты, а завтра маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих топ­менеджеров реальным, сознательным инструментом. Однажды возникшая и расцветшая во всей красе служба старается сохранить себя даже после того, как потребность в ней исчезает. Этот процесс пульсации организации («от рассвета до заката») может быть управляемым.

В области структурного дизайна сформулированные Генри Минсбергом гипотезы о власти, о внешней среде, о технической системе, о возрасте и размере весьма и весьма продуктивны (см. «Создание эффективной организации», «Структура в кулаке»). Они задают для архитекторов структур очень мощную эвристическую рамку. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть ключевую мысль. Формирование структуры — это практический, итерационный процесс, когда попробовать часто бывает важнее, чем рассудить умозрительно. Минсберг писал, что серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде рав­носильных революциям нерегулярных переходов, пере­межающих периоды относительной стабильности пара­метров строительства. Данное явление Уильям Старбак характеризует в терми­нах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривает­ся не как «гладкий последовательный процесс», но как про­цесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменения­ми в состоянии и структуре». И синтез дизайна, драматургии, с одной стороны, и необходимость скрупулезного, почти инженерного расчета — с другой, — это основа подхода к формированию и построению организационной структуры.