Статьи

консультант  

 

В нашей повседневной практике мы сотрудничаем с компаниями, которые за годы своего существования добились успеха, создали себе имя и заслужили доверие у своих потребителей. Руководители таких компаний все чаще встречаются с уникальными задачами, решение которых требует принципиально иных методов, нежели регулярная деятельность, в управлении которой ими уже накоплен значительный опыт и достигнуты серьезные успехи. 

 

К таким уникальным задачам можно отнести, например, выход на новые рынки, разработку новых продуктов, развитие дилерской сети (открытие филиалов), ввод в строй или модернизацию производственного оборудования, внедрение информационных систем, комплексную реорганизацию бизнеса. Существуют целые отрасли, для которых каждый продукт является по-своему уникальным — такова ситуация в строительстве, разработке программного обеспечения, производстве специализированного промышленного оборудования.

 

При этом ресурсы (деньги, сотрудники, оборудование и т. д.), которыми обладает компания для решения таких задач, всегда ограничены. Таким же образом дело обстоит и со временем — чем важнее задача, тем более сжаты сроки на ее решение. Каким же образом можно решать сложные задачи в строго определенное время в условиях ограниченных ресурсов? Возможно ли это в принципе? Ответом на эти вопросы стала технология проектного менеджмента.

 

Зародившись в самом начале периода холодной войны в недрах военной промышленности, проектный менеджмент ознаменовал свое рождение такими событиями, как создание первой атомной бомбы (проект «Манхэттен»), строительство первой атомной подводной лодки, первый запуск человека в космос. Именно в этот период проектный менеджмент начал становиться технологией — тем, чему можно и нужно учиться, тем, что можно использовать при решении новых задач.

 

Холодная война закончилась, но суровые законы выживания в современном бизнесе заставили компании взять на вооружение наиболее эффективные из разработанных и опробованных методик управления проектами, систематизировать и дополнить их. Результатом этих усилий стало появление проектного менеджмента — наиболее современной, динамичной и эффективной отрасли управленческой мысли. 

 

Проектный менеджмент часто называют «менеджментом высоких скоростей». Чем выше скорость, тем сложнее управление, тем легче «вылететь с трассы» и тем выше цена каждой ошибки. Достижение поставленных задач в максимально сжатые сроки требует от руководителя четкого понимания принципов проектного менеджмента, уверенного владения инструментарием, знаний, опыта и высоких личных качеств. 

 

По данным исследовательской компании Standish Group, проводившей опрос компаний из списка Fortune 1000, в 1996 году лишь 16,2% IT-проектов, реализованных в этих компаниях, были полностью успешными, т. е. завершились в срок, в пределах бюджета и с реализацией всей запланированной функциональности, а 31,1% окончились неудачей, т. е. были досрочно прекращены. Оставшиеся 52,7% — это «условно успешные» проекты, завершенные со значительным превышением бюджета, сроков или с реализацией только части функциональности. При этом среднее превышение сроков составляло 222%, бюджета — 189%. В 1999 году доля успешных проектов поднялась до 26%, но это все равно очень мало. Очевидно, что подобная ситуация тесно связана с тем, каким образом управлялись эти проекты.

 

 

Каждая из стадий важна и по-своему драматична, каждая имеет свои подводные камни. Анализ показал, что около 70% неудач в реализации проектов произошло из-за ошибок на концептуальной стадии, которую неопытные руководители проектов часто игнорируют. На стадии реализации широко известен так называемый «синдром двух третей» или «синдром 66,6%» — когда выполнено около двух третей запланированных работ, накапливающиеся отклонения от плана переходят на новый качественный уровень, угрожая успеху всего проекта. В случае, когда руководитель оказывается не готов к такому повороту событий, проект часто просто «разваливается» или требует существенных дополнительных затрат.

 

Чрезвычайно важным моментом для успешной реализации проекта является и то, каким образом команда проекта «встроена» в структуру организации. Реализация проектов в различных типах оргструктур требует различных подходов к организации взаимодействия между подразделениями и командой проекта.

 

На сегодняшний день разработан целый ряд программных продуктов (Primavera SureTrack, OpenPlan, Project Expert, Spider Project, Microsoft Project и др.), значительно облегчающих выполнение типовых операций по управлению проектами, преимущественно на стадии планирования и реализации проекта. Использование этих продуктов многократно сокращает затраты времени на перепланирование проекта, подготовку проектной документации, создание промежуточных отчетов о ходе выполнения проекта, анализ рисков и определение «критического пути» проекта. Информационные технологии становятся незаменимым помощником современного руководителя. Идеология проектного менеджмента, изначально заложенная в эти программы, позволяет избежать наиболее грубых ошибок в расчетах, однако еще более грубой ошибкой было бы полагаться исключительно на возможности этих программ, забывая о том, что технология проектного менеджмента это, прежде всего, технология управления.

 

Гармоничное сочетание управленческих и информационных технологий позволяет достичь максимальной эффективности в управлении проектами, максимальной точности планирования, максимальной скорости выполнения проекта.