Статьи

 

 

Вместо введения в тему и вместо эпиграфа.

 

Пульс — периодическое толчкообразное расширение стенок артерий, синхронное с сокращениями сердца.

 

Пульсары - космические источники излучений, достигающих Земли в виде периодически возникающих импульсов. Излучают в оптическом, рентгеновском и гамма-диапазонах.

 

«Пульсирующий» менеджмент (термин по д.э.н. Егорову Анатолию Юрьевичу и Никулину Леониду Федоровичу — профессорам Российской Академии им. Плеханова) — менеджмент, работающий с нечеткими объектами. В менеджменте наряду с вертикальным администрированием и жестким регулированием наблюдается феномен самоорганизации в форме многоаспектного самопроявления временных горизонтальных структур, возникают менеджмент мягких социально-экономических систем через оптимизацию взаимозависимости и минимизацию партнерских отношений сторон и временные виртуальные образования, использующие управленческий вакуум. 

 

Пульсирующий иначе — «сжимающийся — разжимающийся», ритмичный, танцующий, периодически формирующий те или иные структуры, события, ситуации, результаты.

 

Применительно к развитию холдинга «Атлант-М» (одного из лидеров в продаже и обслуживании автомобилей более чем 20 брэндов и работающего на рынках Украины, России и Беларуси) можно отметить пульсацию в нескольких аспектах:

 

В каждой компании есть сквозные функции, важность и необходимость которых не подвергается сомнению и доказана всей мировой практикой. В кампании Атлант-М такими функциями являются:

 

Безусловно, что это не полный перечень сквозных функций, но именно о них (в качестве примера) пойдет речь и именно они задают правила игры.

 

Если посмотреть немного в историю вопроса, то она выглядит так: вначале в управляющей компании холдинга создаются сильные команды, которые формируют законы и правила, транслируют и внедряют их из «центра» в отдельные бизнес-единицы холдинга (далее «подразделения».)

 

Бюджет так же формируется в центре, под конкретные задачи и функции. Ответственность за бюджет лежит на директоре подразделения «головной» структуры холдинга, осуществляющем руководство сквозной функцией.

 

Далее менеджеры сквозных функций направляются для работы в подразделения на места, соответствующие их квалификации (финансовый директор, директор по персоналу, IT-директор), где осуществляют прямое управление функцией не в масштабе холдинга, а в масштабе подразделения. Сквозная функция в составе управляющей компании «сжимается» до отдела контроля исполнения законов и регламентов. Период «сжатия» зависит от экономической целесообразности, уровня потребностей наращивания ноу-хау, масштаба текущих задач.

 

Таким образом и происходит пульсация — такт «сжатия» команды специалистов в центре — централизация, такт «разжатия» — направление менеджеров в подразделения — децентрализация. При этом в одном хронологическом периоде осуществляется управление через людей. В этом случае «комиссары» из центра управляют процессами на местах. В следующем хронологическом периоде управление сквозной функцией осуществляется через регламенты, выработанные в прошлом периоде, а «комиссары» уходят в «действующую армию». Меняется подчиненность. Бывшие подчиненные директора «головной» структуры холдинга теперь являются — подчиненными директора конкретного подразделения «на местах».

 

 

Сквозная функция «финансы». В 1999-2000 гг. осуществлялось прямое управление из центра. Подчинение сквозной функции — финансовому директору холдинга. Затем осуществляется переход — в «коммерческие» подразделения. Подчинение директору подразделения, находящегося на «передовой».

 

С 2001 года — управление через регламенты. В центре оставлен контроль и методология.

 

Сквозная функция «управления персоналом» (далее ОУП или отделение управления персоналом). В 2000-2003 гг. — прямое управление из центра. В центре находится — отдел рекрутинга, менеджеры по персоналу, подчиненные HR-директору холдинга, но работающие в отделениях (комиссары).

 

С 2004 г. — децентрализация фунции. Переподчинение менеджеров по персоналу директорам коммерческих подразделений. В центре — остаются только отдел рекрутинга и технологий.

 

Сквозная функция «маркетинг». Обратная ситуация. Функция ссуществляется на местах, то есть налицо децентрализация, вплоть до 2001 года.

 

В 2002 г. создается подразделение сбыта и маркетинга, и отделения развития брэнда холдинга. В 2004 еще один такт пульсации — происходит децентрализация специалистов, и подчинение региональным менеджерам (за каждый из регионов в Атлант-М отвечает региональный управляющий — по Украине, по России и по Белоруссии). Управление сквозными процессами осуществляется через регламенты. В центре остаются — отдел контроллинга и отдел аналитики.

 

Сквозная функция «IT»: в течение 5 лет была централизованной структурой, формирующей законы и правила работы всего холдинга а так же внедрившей ИСУП.

 

С 2005 произошла децентрализация. IT уходит в региональное подчинение. В центре остаются контрольные функции.

 

Принцип Атлант-М: «каждый топ-менеджер должен быть «обстрелянным на передовой» командиром.

 

Для эффективной законодательной деятельности необходимо понимать законы жизни переднего края, необходимо разбираться в бизнес-процессах и уметь их анализировать, транслировать и оптимизировать.

 

Периодически директор одного из управляющих подразделений холдинга направляется в региональное коммерческое подразделение для решения тактической задачи или внедрения разработанного процесса. Часто инициатор нового проекта наряду со своей основной деятельностью назначается проект-менеджером и реализует свой инициированный проект, вплоть до вывода его на режим плановой эксплуатации.

 

Члены совета директоров не только принимают решения, но и сами воплощают их на местах. Практикуется периодическое совмещение должностей.

 

Нет необходимости непрерывно находиться в стратегическом или аналитическом органе при центральном офисе. Сила собственного опыта «на передовой» позволяет глубоко прорабатывать, оценивать и эффективно принимать решения стратегического и тактического характера.

 

 

Генеральный директор холдинга одновременно является директором подразделения Volkswagen в Москве. Финансовый директор холдинга становиться директором нового открывающегося подразделения на Украине. Маркетинг-директор холдинга — бывший директор импортера Volkswagen в Беларуси. Директор по управлению человеческими ресурсами становится директором дилера Volkswagen в Беларуси. IТ-директор холдинга — директором интернет-провайдера (подразделение холдинга в Беларуси). «Главный» финансист холдинга — председателем правления одного из банков (входящим в состав холдинга).

 

 

Периодически возникает необходимость решения глобальной задачи, часто связанной с развитием, инновациями для всего Холдинга, всех его подразделений. Например, разработка и внедрение ИСУП, быстрый выход на другие рынки сбыта, активное эффективное тиражирование бизнеса. Любая задача решается в рамках создания проекта. Централизуются носители знаний и опыта. Менеджеров проекта собирают как из центра, так и с мест (с мест собирают самых «продвинутых» менеджеров). Такие команды разрабатывают технологии и регламенты, планируют и выполняют проект с отрывом от основной деятельности. После успешного завершения проекта менеджеры направляются назад в свои подразделения, или на новые вновь создающиеся проекты (подразделения) с повышением в должности и статусе. Таков еще один пример пульсации.

 

Подразделение холдинга «SAP», разработавшее и внедрившее ИСУП на платформе SAP/R3 было переподчинено управляющим по регионам (такт разжатия).Подразделение холдинга «Отделение развития бизнеса» сформировавшее технологий быстрого разворачивания автоцентров и развития импортерских и дилерских сетей по продаже и обслуживанию автомобилей было собрано как раз и менеджеров и управленцев, работающих в бизнес-подразделениях на «передовой» (такт сжатия).

 

Гордость международного автомобильного холдинга Атлан-М это «Институт бизнес-технологий «Атлант-М»». В основные задачи института входит подготовка кадрового резерва, как из состава действующих менеджеров, так и из состава выпускников ВУЗов (так называемая программа «Золотая молодежь»). В рамках обучения реализуются периодические сборы в центре — непосредственное обучение силами штатных преподавателей и менеджеров-практиков холдинга, а также привлечение известных «гуру», внешних консультантов и бизнес-тренеров. Периодичность «сборов» определяется не только плановыми образовательными программами и программами переподготовки и повышения квалификации, но и в зависимости от потребностей текущей ситуации в холдинге (законченные циклы «сжатия-расжатия».

 

В рамках программ обучения реализованы три регулярные программы: по финансам, маркетингу и менеджменту. Ежегодно проводятся конференции по сквозным направлениям работы (маркетинг, персонал, финансы) и бизнес-сферам (управление сервисом, управление продажами).

 

Менеджеры с мест, приезжая в центр на переподготовку, активно делятся опытом и новыми наработками.

 

Холдинг Атлант-М ежегодно проводит конкурсы проектов, которые позволяют автору проекта отразить важные на его взгляд направления развития своего подразделения и дают возможность подать идею по организации нового проекта/подразделения/бизнеса в холдинге или оптимизировать существующие процессы. В случае принятия проекта у его автора есть возможность возглавить созданный им проект.

 

Вместо заключения:

1. Любое управление должно быть экономически целесообразно. (Экономическая целесообразность прямого управления всегда в поле зрения)

2. На «двух стульях» можно. (Совмещение должностей полезно как для холдинга, так и для конкретных менеджеров и топ-менеджеров)

3. Придумал — воплоти в жизнь сам. (Эффективность новшества проверяется самим инициатором)

4. Сбор знаний под проект (централизация экспертов для оперативного решения больших задач и достижения цели наискорейшим способом)

5. «Перекачка» силы (кадровый резерв обучается в центральном офисе, затем работает в подраздлении, и опять возвращается на обучение и передачу опыта в центральный офис.)

 

Теперь мы имеем представление о том, как пульсируют холдинги. Эта небольшая статья, отражающая концепцию «пульсирующего» холдинга конечно до конца не отражает всех процессов и управленческих решений, однако она описывает положительный опыт работы международного автомобильного холдинга «Атлант-М».

 

Насколько он может быть полезен, и применим? Молотком можно расшибить себе палец или забить гвоздь. Вопрос в выборе «концепции» забивании гвоздя (медленно или быстро, слабыми или сильными ударами), необходимых навыках и правильном подборе инструмента — «по руке».

 

 

*Справка по международному автомобильному холдингу «Атлант-М»

 

Международный автомобильный холдинг Атлант-М (год создания — 1994-й)- одна из самых крупных автомобильных компаний в СНГ, специализирующаяся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей различных марок, а также на продаже запасных частей. Марочный портфель холдинга составляют такие автомобильные брэнды как: Volkswagen, Audi, Mazda, Opel, Saab, Chevrolet, Hummer, Ford, Skoda, ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, МАЗ, KIA, Land Rover и другие (всего более 20 брэндов). Атлант-М работает на 3 рынках СНГ: России, Украине и Беларуси.Используя технологию Start Up — быстрого строительства и запуска дилерских предприятий, холдинг открыл за последние 12 лет 16 современных автоцентров.

 

Всего в структуру холдинга входят 32 самостоятельных подразделения. В холдинге реализована матричная структура управления сквозными функциями контроля, учета и управления в коммерческих отделениях.

 

Холдинг на всех трех рынках объединен автоматизированной интегрированной системой управления на базе продуктов компании SAP AG.

 

Уникальная система годового финансового и рыночного планирования позволила всем отделениям холдинга реализовать уже в 2003 году 11,5 тысяч новых автомобилей. Выручка по всему холдингу достигла за этот же период более $260 млн.

 

Ликвидные активы холдинга (без зданий, строений и основных фондов) составляют $65,52 млн., основные фонды — более $35 млн.

 

Основное направление деятельности отделений — автомобильный бизнес, однако в состав холдинга входят также банк, лизинговая компания, IT-интеграционная компания и компания по автотранспортным перевозкам.