Статьи

20.07.2006

Как удержать управление группой компаний?
От «своих» людей к «своим» системам управления…

Автор: Александр Кулижский.

Зачем нужна группа компаний?

Спрашивать у бизнесменов, "зачем" им нужны в собственность несколько различных предприятий, очень часто не имеющих друг с другом ничего общего (как то продовольственный магазин и завод по производству автозапчастей; или интернет-провайдер и пейнтбольный клуб) бессмысленно. Энергия предпринимательской активности штука сложная. Кто-то "покупает" и создает бизнесы по принципу интереса, кто-то вкладывает деньги туда, где видит возможность серьезной отдачи. Кто-то придерживается принципа вертикальной интеграции ( как в нефтяных компаниях: от добычи «черного золота» до заправок, где торгуют своим бензином), кто-то развивается "горизонтально" — если уж занялся деревообработкой, то тут тебе и лесопиление и оцилиндровка, и в одной области и в другой…

Группообразование — основной механизм масштабного развития бизнеса. Группа компаний потенциально способна обеспечить:

более быстрый рост бизнеса в целом;
больший совокупный объем дохода;
увеличение надежности бизнеса в целом;
экономию на масштабе (когда удельный вес затрат в общем объеме снижается);
более быстрое освоение новых рынков;
расширение существующих рынков.

Для формирования группы компаний существует два базовых взаимосвязанных способа развития:
Первый способ — покупаются новые структуры, которыми Вы можете управлять уже освоенными на других Ваших предприятиях методами.
Второй способ — выход на новые рынки и создание новых продуктов, что в свою очередь вызывает потребность в формировании самостоятельных бизне-структур, реализующих поставленные задачи.

Управляемость группой — главная проблема.

Оба этих способа не решают проблем связанных с управляемостью группы в целом. В результате, формирование группы компаний, вынуждает собственников, руководителей интенсифицировать свою деятельность, чтобы не потерять контроль над растущим бизнесом. Но ресурсы одного руководителя небезграничны, и владельцы группы компаний начинают искать другой путь, нежели прямое управление.

Путь, по которому идут хозяева бизнеса достаточно логичен. Он укладывается в цепочку:

а) Поставить на важнейших участках своих людей. Делегирование — мощный ресурс, но даже «свой человек», поставленный руководить конкретным направлением в Вашей группе компаний, будет что-то делать не так, как Вам бы хотелось… Следующий шаг…

б) Сформировать систему жесткого контроля — все важнейшие решения пропускать через себя, согласовывать каждый шаг. Это дает временный эффект, но быстро перестает устраивать инициативных руководителей Ваших предприятий.

в) Когда ресурсы предыдущих шагов исчерпаны, хозяева групп компаний начинают говорить о необходимости формализации правил взаимодействия в группе компаний и стандартизации документооборота, тут же впервые, возникает разговор об автоматизации, постановке управленческого учета и прочих способах наведения порядка. Многие на этой фазе застревают! Тратя время и деньги на внедрение всевозможных программных средств ( от «Галактики» до Axapta), на составление и защиту бюджетов конкретных предприятий. Четвертый шаг — ставка на модное средство!

г) Поиск универсального средства добиться управляемости группой компаний приводит нас к различным вариантам — «архимедова рычага»:

уже упомянутый управленческий учет и бюджетирование;
комплексная информационная система (КИС);
эффективный орган стратегического управления (совет директоров);
система управления качеством (в стандарте ISO 9000);
система управления персоналом;
единая система построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (всевозможные CRM, SCM и пр.);
комплексный маркетинг и пр.

На этой стадии пребывает большинство небольших групп компаний, либо еще не «дозревших» до следующего шага, либо считающих, что стихийно сформировавшийся системный конгломерат («ком» из разных систем) — это и есть пресловутая система управления группой компаний.

д) Последний пятый шаг — это построение целостной («настоящей») системы управления группой компаний.

Построение «настоящей» системы управления группой компаний.

Такая система управления качественно отличается от системы управления монобизнесом или же от стихийно сформировавшейся системы управления группой компаний. Чем же?

Во-первых, управление группой предприятий требует «портфельных» технологий. Это когда Вы начинаете относиться к своим предприятиям не как к «своим деткам», а как к Стратегическим бизнес-единицам (СБЕ), занимающим каждое на своем рынке определенную позицию, и требующее в связи с этим различного инвестиционного подхода. Тут то необходимо честно ответить для себя, что у меня есть в «портфеле»: пять слабых направлений на растущих рынках, требующих инвестиций и одно сильное на стабилизированном рынке, или, быть может, у Вас есть один быстрорастущий и высокодоходный бизнес и парочка «дармоедов», приносящих убытки.

Во-вторых, как только Вы встали в позицию стратегического инвестора для своих компаний, Вам срочно потребуется единый формат постановки целей и конкретных показателей их достижения. Вам будет нужно «табло управления», показывающее результаты и важность ваших предприятий не только с точки зрения финансовых показателей, но и сточки зрения перспективы целостного развития всей группы.

В-третьих, начав строить комплексную систему управления группой, Вы обязательно задумаетесь над такими вещами, как Модель и Стратегия Вашего бизнеса. Задумавшись, обнаружите, что в области стратегического управления уже давно есть очень много инструментов для управления групповым бизнесом.

В-четвертых, Вы встанете перед выбором, строить Ваш групповой бизнес как единую компанию (холдинг, концерн и пр.), что потребует не только создания системы управления, но и формирования специальной централизованной структуры (материнской компании, штаб-квартиры), или же оставаться в позиции собственника-держателя разнородных активов, управляемых Вами без создания целостной компании.

В-пятых, решившись строить группу компаний и соответственно целостную систему управления, Вы придете к необходимости формирования трех основ такой системы:

Обязательная формализация и стандартизация всех процедур управления (бизнес-процессов) и применение этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы, — На этой стадии Вам не избежать такой штуки, как описание и оптимизация бизнес-процессов;
Четкая регламентация взаимодействия как по вертикали: между материнской компанией и всеми остальными компаниями, так и по горизонтали: между всеми компаниями, входящими в группу;
Формирование эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи со структурой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

В-шестых, Вам придется выстроить и согласовать обязательные подсистемы «большой системы» управления. Для этого будет необходимо принять решение о составе «большой системы». Как правило, на этот момент у Вас уже есть: некое управление персоналом, финансами, у Вас есть маркетинг и сбыт, есть программное обеспечение и пр. Вот тут то и нужно будет решить, что в управлении будет централизовано, а что останется в распоряжении отдельных предприятий группы.

И наконец, чтобы построить систему управления группой компаний — необходимо провести большую и серьезную реорганизацию Ваших бизнесов. Дело это рискованное и трудоемкое. Делать его лучше, предварительно повысив свою компетентность в области проведения организационных изменений и сформировав команду реальных единомышленников проводимых изменений.

В заключении хотелось бы сказать, что для многочисленных белорусских групп стоят сейчас следующие приоритетные задачи, решение которых тесно связано с повышением управляемости групп компаний:

1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнесов. Четко развести финасовый и предметный бизнес.
2. Создать управляющие компании, которые смогут перейти от управления предприятиями к управлению бизнесами
3. Расти в сторону конкурентоспособности на более крупном для Вашего уровня рынке, а не увеличения объемов на уже имеющемся рынке. Надо учиться работать в масштабах более крупных рынков.
4. Надо выстраивать группу Ваших компаний как единую компанию, как брэнд, решать задачу повышения стоимости этой компании
5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже.

Подписка на рассылку