Статьи

Это актуально.

 

Современные учебники менеджмента дают достаточно четкую и строгую картину описания управленческих систем, подсистем, регламентов, отдельных технологий. Однако компании и предприятия существуют в «текущем режиме»: целостно, непрерывно, и, как правило, не по учебникам (особенно это справедливо для нового бизнеса России, РБ, Украины и др. стран СНГ). В «текущем режиме» осуществляются продажи, проводятся совещания, принимаются решения о наборе персонала, решаются конфликты, выплачивается зарплата, выполняются планы. В общем, идет та самая жизнь, которая, как мощное течение задает определенное направление деятельности предприятия. Руководитель обнаруживает в определенный момент, что изменить это "течение" не может.

 

В это время перед руководителем и организацией накапливаются нерешенные проблемы, начатые дела, новые вопросы, каждый из которых сигнализирует о своей важности и первоочередности. Этот "громкий" багаж нерешенного и нового практически лишает руководителя возможности эффективного оперативного управления, основанного на планировании и анализе. На практике, оперативное управление очень часто превращается в ситуативное (сиюминутное) от-реагирование на проблемы, возникающие внутри предприятия и во внешнем окружении. Решения принимаются "с ходу" и в цейтноте. В этом случае, об управляемости предприятия говорить уже трудно. Говорят о  «текучке»: «Текучка заела». «Некогда заняться важными вещами, сплошная текучка». "Плыву по течению". "Не успеваю отбиваться". Чем больше такой "реактивный" руководитель действует, тем больше порождает новых проблем и ситуаций, требующих его личного участия. Возникает ощущение замкнутого круга.

 

Опыт российских и белорусских предприятий (по результатам исследования, проведенного Key Decisions Consulting) свидетельствует: синдромом "текучки" страдают более 70% руководителей высшего и среднего звена. "Текучка" является основным источником стресса и ошибок, оборачивающихся существенными потерями для предприятий и недополученной прибылью. "Текучка" — основная причина увеличения рабочего дня руководителя, низкой производительности и недостаточной эффективности работников. "Текучка" — самый опасный противник бизнес-стратегии предприятия. Одна из основных проблем средних по масштабам фирм (до 1500 чел) на территории СНГ, — слабая проработка или полное отсутствие бизнес-стратегии, — возникает, как правило, вследствие "текущей" загруженности руководителей.

 

"Текучка" захватывает временные ресурсы руководителя и конкурирует за рабочее время не только со стратегией, но и с развитием новых направлений бизнеса, с обучением персонала и самого руководителя, с внедрением новых технологий и управленческих систем.

 

Признаки "текучки".

 

"Текучка" в современном бизнесе имеет 5 основных признаков — 5 своеобразных измерений:

1. чрезвычайно большое количество оперативных задач ("Обвал"), возникающих "по ходу дела" и заслоняющих главные цели;

2. высокая интенсивность работы и длительность рабочего дня руководителя. Существование руководителя на грани стресса, приводящее к "хронической усталости";

3. отсутствие единых правил и стандартов выполнения типовых действий и задач, постоянная импровизация и использование руководителем метода "проб и ошибок" в ходе своей работы (другими словами — низкая обеспеченность руководителя эффективными технологиями);

4. недостаточная плановость (невыполнение запланированных задач в срок и постоянный перенос сроков, превращающих планирование в бессмысленное занятие)

5. "Эффект Фигаро" (постоянные "лавинообразные" разъезды руководителя по командировкам, посещение филиалов, встречи с партнерами. поставщиками и пр., )

 

Каждый из пяти признаков "текучки" сопровождается в жизни типичными реакциями руководителя. Все они сведены в таблицу.

 

"Текучка" особенно активно распространяется среди тех руководителей, которые склонны к популярному стилю управления — управление по ситуациям.

 

Основное положение управления по ситуациям гласит: "Нет лучшей системы управления, все хороши применительно к конкретной ситуации”. Руководители, следующие этому положению, попадают в цейтнот всякий раз, когда конкретных, деловых ситуаций становится слишком много. Каждая деловая ситуация требует внимания, участия, управленческого решения, коррекции, контроля и массы других действий. А в результате — "текучка" побеждает, т. е. каждая конкретная ситуация решается не достаточно эффективно, с потерями, ошибками.

 

Пять ответов на вопрос: "Как поставить текучку под контроль и начать ею управлять?"

 

Общий прием, который может применить руководитель, называется "ключевые факторы". Смысл его состоит в том, чтобы выделить в потоке текущих дел основные направления, которые имеют самое большое значение для выживания и развития предприятия в течение ближайшего года. Таких приоритетов окажется немного, максимум 5-6. Ими и надо заниматься (управлять) в первую очередь.

 

Руководитель не был бы руководителем, если бы не умел поручать задачи своим подчиненным. Все дела, которые могут быть сделаны кем-нибудь, должен делать этот кто-то. Другое дело, что на практике Руководитель очень часто совершает грубейшие ошибки делегирования. Главное, что многие Руководители не умеют — это поделиться своей реальной властью, чтобы, в конечном итоге, власти у него стало больше. Чтобы руководителю правильно организовать работу "чужими руками", необходимо помнить про три составляющие делегирования:

 

 

Общий подход к управлению "текучкой" через систему следующий: создать такую систему управления, в которой заранее предусмотрены правила решения типовых и экстремальных деловых ситуаций; подготовить и обучить сотрудников правилам работы в системе. Предусмотреть работу системы в самостоятельном режиме, т. е. без непосредственного участия Первого лица. Своевременно менять и перенастраивать правила и функции системы в соответствие с новыми целями. Не давать ей "заржаветь" и устареть.

 

Главным предметом внимания Руководителя при этом становится он сам и его профессиональные навыки. Основные приемы, которые используются при этом, носят самообучающий характер. При этом важно спланировать свое самообучение с такой же точностью и скрупулезностью, как бюджет и финансовый план собственного предприятия. Важно избежать типичной ошибки некоторых современных руководителей, когда они начинают учиться всему подряд, скорее расширяя кругозор, чем овладевая конкретными навыками.

 

Технологии, как известно, представляют собой четкие алгоритмы действий, которые гарантированно приводят к запланированному результату. Они помогают экономнее расходовать время и ресурсы. Хорошо известно, какой выигрыш дают технологии в производстве. Не меньший эффект получается и при использовании технологий в управленческой деятельности. Важно правильно выбрать, разработать и внедрить необходимые технологии. Одна из типичных ошибок, когда руководитель делает ставку на решение всех проблем при помощи одной "большой технологии" ("куплю программу", внедрю систему комплексного управления качеством, "поставлю" систему бюджетирования, и т. п.). В этом случае, работа предприятия начинает носить несбалансированный однобокий характер.

 

Руководитель (Менеджер) будущего.

 

Один из самых известных специалистов в области управления П. Друкер написал следующие строки: "менеджеру…необходимо преобразовать в систему и метод то, что раньше делалось по наитию или с помощью интуиции, свести к определенным принципам и концепциям то, что раньше отдавалось на откуп жизненному опыту и "правилу большого пальца", заменить набор бессвязных и случайным образом выбранных элементов — логической картиной ситуации…"

 

В этих словах сконцентрирован ответ на все вызовы внешней среды, которые атакуют руководителя и сегодня. Ответ этот заключается в рациональной организации оперативной управленческой деятельности — "текучки".

 

С применением новых технологий оперативного управления, эффективных приемов и методов работа руководителя "текучка" из стрессовой и неупорядоченной во времени может стать более результативным и гарантированным делом. Победа над "текучкой" открывает для руководителя новые горизонты деятельности, избавляет современного бизнесмена от ощущения, когда "хвост виляет собакой". 

 

Больны ли Вы "текучкой"? Тест.

 

В бизнесе давно осознана опасность такого явления как "трудоголизм", которое на Западе рассматривают как дурную привычку или даже заболевание. "Текучка" для управленцев на просторах России, Беларуси, всего постсоветского пространства — это, так сказать, наша местная специфика. Ответьте на предложенные вопросы, чтобы оценить, в какой степени Вам присущ этот опасный синдром современного бизнесмена.

 

1. Когда я провожу намеченную встречу, она прерывается неотложными телефонными звонками.

2. Со мной трудно в течение недели встретиться человеку, если он мне не нужен сам для решения срочных вопросов.

3. Обычно на день у меня запланировано больше встреч, чем я реально успеваю провести.

4. Конкретные задачи, которыми мне придется сегодня заниматься, не так важны для развития предприятия, как более сложные и масштабные вопросы, которые опять будут отложены.

5. Существующие планы постоянно меняются, запланированные сроки, как правило, сдвигаются.

6. У меня есть личный секретарь, но он часто не знает, чем я занимаюсь и где нахожусь в данный момент.

7. Деловые журналы, прессу, книги по бизнесу я читаю от случая к случаю ( в поезде, на выходных и др.)

8. Каждый день приносит много неожиданностей, которые требуют моей немедленной реакции.

9. У меня накапливаются рабочие документы, которые я не успеваю как следует прочитать и принять по ним решение (утвердить, дать распоряжения и пр.)

10. Я нередко забываю и упускаю из вида такие дела, которые не являются постоянными и систематическими в моем рабочем графике.

 

Если Вы ответили "Да" на 5-ть и более вопросов, то ВЫ в водовороте "текучки". Срочно необходимо принимать меры по восстановлению эффективного оперативного управления, согласованного с бизнес-стратегией Вашего предприятия.