Бережливое производство управление компанией финансовый менеджмент маркетинг и сбыт

управление персоналом информационные технологии комплексная реорганизация бизнес-обучение

Статьи

19.07.2006

Обучающаяся организация

Илья Гируцкий,

консультант

Современный мир бизнеса так быстро меняется, что потребность в высококвалифицированных специалистах диктует необходимость дифференцированного обучения. Все больше организаций стремятся создать для своих сотрудников такие образовательные курсы и программы, которые откроют людям путь к самосовершенствованию и позволят им проявить свои способности, чтобы работать с максимальной отдачей. В современных книгах о перспективах бизнеса много говорится о том, что компании нуждаются в существенной реорганизации [4, с. 3].

Существует множество идей, концепций, методов и способов реорганизации различных видов работы с целью успешного решения организационных и иных проблем. Условно их можно разделить на две группы — область личностного развития (компьютерное обучение, обучающиеся группы, обучение с помощью мульти-медиа и т. д.) и область технологий бизнеса (движение повышения качества, “Кайзен” (“постоянное совершенствование”), “JIT” (“точно вовремя”) и т. д.) [3, с. 106]. На что обратить внимание? Чему отдать предпочтение?

Стоит отметить, что все новые идеи основаны на концепции совершенствования. Эта концепция является общей для них. А совершенствование происходит в процессе обучения. В этом плане весьма интересной является концепция обучающейся организации.

Понятно, что в компании потребность в реорганизации возникает по различным причинам, среди которых можно выделить стремление компании к большей эффективности в работе, так как это дает преимущество перед конкурентами. Говоря в целом о преимуществах, можно отметить, что существует три основных способа, стратегии преимущества:

1. Вы можете использовать самые лучшие, эффективные, передовые технологии. В чем недостаток данного способа? Технологии, даже самые новые и современные, могут буквально через несколько месяцев оказаться устаревшими и их использование будет делом невыгодным.

2. Вы можете использовать эффективные способы организации работы.

3. Вы можете вкладывать деньги в повышение квалификации Ваших сотрудников. Способность учиться быстрее, чем конкуренты, может стать единственным элементом преимущества. Причем, стоит особо отметить тот факт, что речь идет не только о сугубо профессиональных сторонах, навыках, но и о личностном развитии, самосовершенствовании.

Таким образом, реальная возможность иметь ряд существенных преимуществ — инвестировать деньги в обучение и развитие своих сотрудников. В связи с этим, можно говорить о том, что эффективная организация — обучающаяся организация.

Интересный пример обучающейся организации представлен в книге Рикардо Симлера “Maverick”. В этой книге Р. Симлер описывает бразильскую фирму “Semco”. В чем заключаются отличия этой фирмы от их конкурентов? По существу, главные отличия фирмы “Semco” заключаются в следующем:

сотрудники сами определяют рабочие дни;
очень многие сотрудники заняты общественной деятельностью;
упразднена монтажная лента;
одна четвертая часть нанятых рабочих сама выплачивает свою заработную плату;
сотрудники вместе решают, какую часть прибыли следует разделить, а какую инвестировать.

Говоря традиционными терминами, в этой фирме очень мало контроля и практически нет дисциплины. Однако, в итоге такой реорганизации “Semco”, с учетом инфляции, в семь раз увеличила свои расходы и в пять раз увеличила прибыль.

Если бы обучающиеся организации не были столь эффективны на рынке, они существовали бы только в виде интересной идеи. 150 из 500 фирм из списка очень серьезного и авторитетного журнала в США (“Fortune Top”) посетили “Semco”, чтобы посмотреть, как они добились таких результатов [6, с. 9].

Что же такое обучающаяся организация? Обучающаяся организация — поддерживает всестороннее развитие своих сотрудников, создает, организует условия, в которых сотрудники могут учиться и развиваться. Обучающаяся организация опирается на то, что человек по своей сути стремится к обучению, несмотря на то, что официальная система образования зачастую сдерживает рост и развитие природных способностей, которые в том или ином виде заложены в человеке.

Какими же чертами должна обладать обучающаяся организация? Питер Синг, директор программы системного мышления и организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического института, в своей книге “Пятая дисциплина — искусство и практика обучающейся организации” приводит пять условий, необходимых для создания такой организации:

1. Системное мышление. Что значит мыслить об организации системно? Необходимо рассматривать части организации не только в их соединении между собой, но и то, как работа организации в целом согласуется с общей системой, частью которой она является. Это иллюстрирует тот факт, что большего успеха добиваются, например, те туристические фирмы, которые при организации посещений тех или иных стран учитывают их культуру и специфику. Для более четкого описания системного мышления можно привести следующий пример. Человек купил мозаику. Он хочет ее сложить, наклеить на картонку и повесить на стену. Для того, чтобы быстро и успешно сложить мозаику, важно в процессе воспринимать весь рисунок целиком, не зацикливаясь на отдельных фрагментах, и, кроме того, важно воспринимать то, как данная мозаика будет соотноситься с окружающим интерьером. Системное мышление позволяет скорее замечать реальные процессы перемен и изменений; то, как структура организации сама по себе создает проблемы (бюрократия). Системное мышление позволяет понять тот факт, что зачастую важные последствия решений часто не связаны с изначальной причиной, т.к. причины и следствия могут быть разделены временем и местом, что подтверждается в фирмах так же, как и в диагностике. Обучение системному мышлению должно стать очень важным умением руководства, если фирмы хотят совершенствоваться на организационном уровне.

2. Создание общей картины — процесс формирования организационной цели, которая вдохновляет и мотивирует всех членов организации. Представьте, что руководитель организации (допустим, бывший военный) ставит перед организацией и перед сотрудниками цель: “Мы должны задавить их в следующем году по показателям продаж”. Вряд ли такая некорректная цель будет вдохновлять и мотивировать, наполнять энергией, бодростью и энтузиазмом большинство сотрудников. И если каждый сотрудник не будет разделять цель организации и принимать ее как свою собственную цель — в будущем это значительно скажется на эффективности и результатах работы. Можно также предположить, что данный руководитель будет идентифицироваться (как бы сливаться) с ролью “полководца”. Коллектив сотрудников он будет воспринимать как свое “войско” и вряд ли кто долго выдержит под таким “огнем”, особенно, если такие отношения прочно вошли в культуру организации и находят свое частное отражение в плакатах типа “Мы дадим им бой на том берегу”, “Прицельный огонь по мишеням” и т. д.

3. Групповое обучение — суть этого условия состоит в рассмотрении того, как люди создают эффективные группы, и как это влияет на успешность их деятельности. Обучающаяся организация предоставляет своим сотрудникам, например через тренинг, опыт “бытия” частью единой группы, которая имеет общую цель; где все члены группы доверяют друг другу; где каждый член группы имеет возможность полностью использовать все свои силы и свой потенциал. Вследствие всего этого участники группы гармонизируют свои отношения друг с другом и взаимодополняют друг друга. Это очень ценный опыт, который можно перенести и использовать в рабочем контексте. И просто поразительно, сколько такая группа может совершить.

4. Умственные модели — суть этого условия состоит в том, что у человека часто существуют глубинные убеждения, которые во многом ограничивают результативность его деятельности. Например, если вы верите в то, что вы завтра обязательно провалитесь на собрании, то так оно и будет, поскольку убеждения во многом срабатывают как самореализующиеся пророчества. Соответственно, имея такое убеждение, вы наверняка не найдете в себе ораторских способностей, будете чувствовать себя неуверенно, скованно, что обязательно отразится в вашем поведении и наверняка будет замечено другими людьми, как бы вы это не пытались скрыть.

Аналогичный вид самооправдывающегося пророчества — это эффект плацебо, хорошо известный в медицине. Пациент будет выздоравливать, если он убежден в том, что он принимает эффективное лекарство, даже если в действительности ему дают плацебо, нейтральное вещество без определенного медицинского воздействия [5, с. 112 — 113]. Суть работы в этой области заключается в следующем: изменить ограничивающие убеждения так, чтобы они побуждали к лучшим решениям и действиям, приводя, таким образом, к индивидуальному мастерству.

5. Индивидуальное мастерство — если в процессе обучения человек изменяет свои неэффективные взгляды, стратегии, убеждения на эффективные и продолжает их совершенствовать, это обязательно приведет к индивидуальному мастерству. Это будет возможно в том случае, если человек решит для себя и примет за ценность постоянно совершенствовать свои умения, знания, оттачивать навыки. Такая установка способствует индивидуальному развитию, что мотивирует действия человека, и дает особую удовлетворенность ими [6, с. 9 — 10].

Если внимательно рассмотреть все эти условия как вместе взятыми, так и каждую в отдельности, то можно заметить, что работа в этих областях подразумевает постоянное совершенствование того, что делает человек. Это активизирует учение, навыки мышления и действия. Если сотрудник хочет приносить пользу, то ему необходимо освоить умения, которыми владеют лучшие. Необходимо научиться использовать умения и найти способ скорейшего обмена ими. Какой? Тренинг. Почему именно тренинг? Официальная система образования слишком медленно реагирует на те изменения, которые происходят в окружающем мире. Она обучает по программе, которая соответствует предыдущему поколению и поэтому не дает актуальных умений, знаний, навыков. Тренинг же способен своевременно обновить имеющиеся умения и обучить новым. Качественный тренинг приводит к улучшению качества труда как в индивидуальной, так и в профессиональной и организационной сферах.

Какая роль принадлежит тренингу в создании, сохранении и развитии обучающейся организации? В обучающейся организации создана культура обучения и тренинг в ней является неотъемлемой частью. Помимо этого, тренинг в обучающейся организации — необходимая составляющая культуры труда. Тренинг в обучающейся организации воспринимается как инвестиция, поскольку дает возможность совершенствования. Инвестирование в людей — часть стратегии такой организации.

Что же такое тренинг?

1. Тренинг не только дает знания и умения. Тренинг открывает возможности и способности их использовать.

2. Тренинг обучает ценностям и подходу к жизни. Например, для успешного менеджера по управлению персоналом, консультанта по обучению необходимо иметь в системе ценностей такие, как: совершенствование своих способностей, важность нахождения на верхней ступени личностного развития и т. д.

Как уже говорилось выше, эффективный тренинг повышает качество труда, что, в свою очередь, ведет к организационным улучшениям. Поэтому существует аналогия между тем, как обучаются отдельные люди и тем, как обучаются организации.

На организационном уровне систематический тренинг — часть цикла, который отражает способ обучения и развития организации. Тренинговый цикл можно представить в следующем виде:

Определение потребностей в тренинге:

1. потребности организации как целого. С точки зрения организации, цель тренинга — исправление ошибок групповой работы участвующих в нем людей. Конечная оценка основывается на том, повышает ли тренинг организационную эффективность (показатель — увеличение прибыли);

2. потребности каждой структурной части в отдельности. Цель — личное и профессиональное совершенствование. С этой точки зрения необходимо решить, какие навыки необходимо усовершенствовать, т. е., определив уровень актуальных знаний, умений, навыков, определить желаемый уровень. Далее необходимо решить, каким образом эти усовершенствования можно осуществить и как измерить осуществленные в сторону желаемого результата изменения;

3. потребности каждой личности. Необходимо отметить тот факт, что без индивидуального образования ничему нельзя научиться в сфере организации, ведь целью тренинга является постоянное совершенствование личности. Важно отметить, что при создании обучающейся организации необходимо осознание участниками творческого обучения значимости последнего. Суть данного обучения состоит в познании того, как учиться и обеспечивает человеку возможность постоянного совершенствования и самореализации. Без творческого обучения, без использования творческого подхода невозможно создать обучающуюся организацию.

Определение результатов тренинга в категориях умений, ценностей, знаний и источников. Это происходит путем утверждения уровня актуальных умений и определения уровня желаемых.
Составление плана тренинга с целью удовлетворения потребностей и получения соответствующих результатов.
Завершение тренинга.
Оценка успешности тренинга в достижении целей и использование результатов для анализа тренингового цикла [6, с. 15].

Следует подробнее остановиться на последнем этапе. Оценка — заключительный этап процесса обучения. В традиционных условиях организации и руководители интересуются их затратами и вложениями в этот процесс. Поэтому важное место занимает оценка результатов тренинга для организации. Необходимо подчеркнуть один нюанс — учебные курсы включают тренинг для отдельных людей, а люди учатся, развиваются, совершенствуются. Группа — это больше, чем сумма личностей, ее образующих, а эффективность организации — это больше, чем совместная эффективность работы членов всей организации. Это полный круг. Организации — сложные системы, и их нельзя изменить простым изменением людей, которые их образуют.

Каким же образом можно оценить тренинг, как часть общей системы и отделить эффекты тренинга от всех других изменений? Все организации имеют несколько общих параметров:

Культура. Находит свое отражение в ценностях, присущих данной организации и целях, которые данная организация реализует. Это очень важный и неуловимый аспект. Культура отвечает на вопрос: что значит работать на эту организацию? Как правило, выделяют три типа организационных культур. Первый тип — авторитарная культура. Это традиционная командно-управленческая культура. Характерные черты — требующие напряжения итоговые результаты, строгий контроль затрат и установка правил. Люди в данной культуре ценят положение и должность, которую человек занимает, а не его реальный вклад в работу. В этой культуре характерны бюрократия, регламентированные правила поведения. В этой культуре принято считать, что людей необходимо контролировать, иначе они будут работать с меньшим эффектом и без энтузиазма, без отдачи. Корпоративная культура характеризуется взаимным недоверием сотрудников, формальностью в отношениях. Второй тип — техническая культура. Замкнутый тип культуры. Сотрудники в такой культуре ценят знания, умения, эрудицию, изобретательность и оценивают друг друга по этим параметрам. В такой культуре ценны точность, факты, правильность, компетентность и рассудительность. Третий тип — обучающаяся культура. Характерные черты такой культуры — совершенствование, качество, изменения, изобретательность, разнообразие, творчество. В данной культуре создана атмосфера, способствующая росту сотрудников, раскрывающая способности и способствующая успехам в разных областях — личной и профессиональной. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте, создавая что-либо свое. В обучающейся культуре для сотрудников ценны не положение или должность, а личный вклад в работу, ориентация на достижение успеха, а не на избегание неудач. Сотрудники считают, что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Корпоративная культура — обучающая, поддерживающая, стимулирующая. В действительности же в организациях, как правило, встречаются различные комбинации этих трех типов организационных культур, одна из которых, тем не менее, является превалирующей [3, с. 115 — 116].
Процесс жизнедеятельности организации. Это системы производства материальных благ и услуг, поставляемых организацией. Эдвардс Деминг развивает идею тотального движения за качество (ТДК). Его философия — постоянное совершенствование процесса планирования, производства и услуг. ТДК предлагает создать культуру обучения в сфере организации через встройку в процесс бизнеса качества, открытие современных методик тренинга и принятие действенной программы образования. ТДК предлагает устранить продажу как цель, использовать комиссионные и такие показатели конкурентноспособности, как ежегодная оценка заслуг персонала. И это важно, ведь зачастую структурные проблемы в работе обуславливают большинство индивидуальных ошибок и если последние выйдут из-под контроля, то производительным и продуктивным способом будет поощрение персонала. Следует сделать небольшое отступление и отметить, что на первый взгляд концепция обучающейся организации относится сугубо к области личностного развития и возникает правомочный вопрос: а как же технологии бизнеса? Возвращаясь к вышеизложенной концепции ТДК, можно отметить, следующее: Деминг считает, что начинать нужно с целостного руководства и создания общей картины, что очень близко пересекается с ключевыми моментами концепции обучающейся организации. Следует еще раз подчеркнуть, что разделение идей на область личностного развития и область технологий бизнеса является условным, поскольку они базируются на общем фундаменте — совершенствовании, и в этом плане концепция обучающейся организации может восприниматься и как относящаяся к области личностного развития, и к области технологий бизнеса.
Структура. Определяет, как связываются отдельные элементы, какие системы управления включают и как сообщаются. В качестве примера эффективной организации работы можно привести способ устройства компании Уолта Диснея. В компании было три структурные части: мечтатели, реалисты и критик. Мечтатели — безо всяких ограничений создавали сценарии, это были люди с богатым воображением, нацеленные на поиск возможностей в будущем. Реалисты затем рассматривали все эти идеи и выбирали то, что на их взгляд представляло ценность и было осуществимо. Эти люди исследовали альтернативные способы осуществления грез мечтателей. Критиком был сам Уолт Дисней. На этом этапе основное — логика и анализ возможных последствий. Он искал проблемы с помощью рамки “а что, если …?”. И какая-либо идея многократно проходила этот круг — мечтатели — реалисты — критик до тех пор, пока не получала одобрение критика. Это не только эффективный способ организации работы, но и эффективный способ мышления.

Эффективность тренинга необходимо оценивать по всем трем параметрам: культура — процесс жизнедеятельности организации — структура. Кроме того, эффективность тренинга необходимо оценивать по трем уровням: 1) с точки зрения организации как целого; 2) с точки зрения какой-либо структурной части организации; 3) с точки зрения каждого участника тренинга. Соответственно работа по повышению эффективности организации должна производиться комплексно по всем этим направлениям. Вышеперечисленные аспекты одинаково влияют на состояние дел в организации, и, как и в любой сложной системе, попытка максимализировать значение одной из ее частей перегружает остальные элементы и в целом целое функционирует хуже [6, с. 235 — 237]. Поэтому, тренинг должен работать на трех уровнях и быть направлен на три параметра и должен оцениваться по трем уровням и трем параметрам. Тренинг требует стратегического планирования, чтобы общий эффект программы обучения мог превосходить сумму его частей. Необходимо учитывать всю систему и думать о прибыли не как о цели, а как о доказательстве успеха.

На организационном уровне ценности обычно связываются с прибылью. И польза тренинга во многом оценивается организацией по факту получения прибыли от тренинга. Организация желает вернуть свои инвестиции в денежном выражении. Как быть в таком случае? Можно оценивать тренинг по следующим принципам, которые применимы не только к организации, но и к человеку:

Те же результаты при меньших затратах. Прибыль может возникнуть из большей организационной эффективности, которая приносит те же результаты при меньших затратах. Т.е. можно вкладывать меньше ресурсов в какую-либо область, при этом не будет снижения результатов — они (результаты) останутся на прежнем уровне. Соответственно, часть ресурсов станут свободными и их можно перенаправить в какую-то другую область, что очень выгодно при необходимости перераспределения ресурсов или при поиске свободных средств. Например, в машину заливали 100 литров и она ехала ровно 1000 километров. После доработки на этой машине можно, к примеру, проехать 1000 километров, затратив при этом 900 литров. Успешность самого тренинга следует оценивать на основе того, достигла ли данная программа поставленных целей рациональным и экономичным (по сравнению с другими способами) способом. Человек будет более успешен, если сможет достичь тех же результатов за более краткое время или использовав при этом меньше средств и ресурсов.
Лучшие результаты без увеличения расходов. Тренинг может повышать эффективность организации, которая приносит лучшие результаты без увеличения расходов. Т.е., если раньше для получения больших результатов в какой-либо области закономерно требовалось увеличение расходов для достижения поставленной цели (большая результативность, к примеру), то сейчас возможно получение больших (по сравнению с предыдущим уровнем) результатов без привлечения дополнительных ресурсов. Это касается улучшения качества исполнения. Эффективный тренинг достигает коренных изменений без дополнительных ресурсов или усилий. Человек может быть более эффективен, если его результаты улучшаются при том же усилии, за период того же времени и с помощью тех же самых ресурсов.
Производительность. Она подразумевает получение лучших результатов при меньших усилиях. Программа совершенствования, которая способна сделать это, очень ценна. Она также очень эффективна и результативна и ее необходимо использовать там, где качественные программы стремятся внести изменения в организацию. Человек может быть более производителен, если будет достигать большего с меньшим усилием.

Можно рассматривать тренинг как полезное капиталовложение:

Польза + Инвестиции время -

Из данного графика видно, на первое время инвестиции в обучение сотрудников не приносят ощутимой пользы (это зависит от качества тренинговых программ, их длительности и т. д.). Однако со временем инвестиции окупаются и приносят хороший доход.

Что касается анализа стоимости тренинга, то здесь есть два подхода:

1. Необходимо учитывать те цели, которые ставит перед собой организация и рассматривать различные варианты их достижения. Наиболее вероятно то, что, учитывая поставленные перед организацией цели, тренинг может оказаться самым окупаемым способом их реализации. Это расчет окупаемости расходов, которые могут включать, к примеру, стоимость тренинга, стоимость оценки его эффективности, убытки организации от того, что сотрудники какое-то время находятся не на рабочем месте и т.д

2. Тренинг повышает качество выполнения работы, что, в конечном счете, стоит больше, чем сам тренинг. Это расчет расходов и прибыли. Можно расписать расходы на обучение как инвестицию, которая обеспечит солидный возврат финансовых доходов [6, с. 237 — 239].

Подводя итоги, можно сказать, что:

1. В современных книгах о перспективах бизнеса много говорится о том, что компании нуждаются в существенной реорганизации.

2. Существует множество идей, концепций, методов и способов реорганизации различных видов работы с целью успешного решения организационных, структурных, кадровых и иных проблем.

3. Одной из таких концепций является концепция обучающейся организации. Обучающаяся организация — поддерживает всестороннее развитие своих сотрудников, создает, организует условия, в которых сотрудники могут учиться и развиваться. Способность учиться быстрее, чем твои конкуренты — единственный элемент преимущества.

4. Существует пять условий, необходимых для создания такой организации:

5. системное мышление, создание общей картины, групповое обучение, умственные модели, индивидуальное мастерство. Также стоит особо отметить, что без творческого обучения невозможно создание обучающейся организации.

6. Тренинг — неотъемлемый компонент обучающейся организации, так как в ней создана культура обучения. Тренинг в обучающейся организации воспринимается как инвестиция, поскольку дает возможность совершенствования. Инвестирование в людей — часть стратегии такой организации.

7. Качественный тренинг приводит к улучшению качества труда как в индивидуальной, так и в профессиональной и организационной сферах.

8. Все организации имеют несколько общих параметров: культура, процесс жизнедеятельности организации, структура. Качественный тренинг приводит к изменениям в этих сферах и оценивается по этим параметрам.

9. Обучающаяся организация стремится к тому, чтобы учиться на каждом уровне — от личности до корпорации. Эффективный тренинг может проводится на разных уровнях: на уровне организации, на уровне структурной части организации и в зависимости от потребностей каждого сотрудника. Тренинг также должен оцениваться по этим трем уровням.

10. Организации желают вернуть свои инвестиции в обучение в денежном выражении.

11. Необходимо рассматривать тренинг как полезное капиталовложение.

12. При анализе стоимости тренинга можно использовать два подхода: это расчет окупаемости расходов и расчет расходов и прибыли.

Литература

При подготовке статьи использовались материалы и идеи из следующих источников:

1. Гаррат Т. “Эффективный тренинг с помощью НЛП”. — СПб.: Питер, 2001. — 256с.

2. Коледа С. “Моделирование бессознательного. Практика НЛП в российском контексте”. М., 1999. — 199с.

3. Молден Д.. “Психотехнология НЛП для владения собой и управления другими. Как используя мощь методов НЛП достичь финансового процветания”. Методические рекомендации для слушателей курса “НЛП в бизнесе”. С незначительными сокращениями. — М., Центр НЛП — тренинга, 2000. — 247с.

4. Найт С. “Руководство по NLP”. СПб.: изд-во “Речь”, 2000. — 224с.

5. О’Коннор Дж., Сеймор Д. “Введение в НЛП”. Челябинск, изд-во “Версия”, 1997. — 285c.

6. О’Конор Дж., Сеймур Д. “НЛП тренинг. Высшая ступень.” М., Центр НЛП — тренинга, 1999. — 253с.

Подписка на рассылку