Статьи

 

управляющий пертнер

 

консультант по маркетингу и управлению

 

 

Необходимость «навести порядок» сегодня остро чувствуют многие белорусские предприятия. Правительственные инициативы по «наведению порядка на земле», укреплению дисциплины или дружной повсеместной экономии энергоресурсов отражают то, что каждый день присутствует в рутинной жизни множества производственных и торговых, частных и государственных предприятий. Неразбериха в бумагах и складских запасах, нелогичное размещение оборудования и просто завалы мусора тормозят рабочий процесс в самом буквальном смысле. Привычный метод борьбы со всем этим — авральная уборка, то с приглашением специально обученных лиц, то с вовлечением всего персонала. Но все больше руководителей понимает: ни субботники, ни регулярное обращение к услугам клининговых компаний, не способствуют переходу от судорожных актов разгребания грязи к системе, предотвращающей нарастание хаоса. И значит — приходит время для внедрения технологии 5S: не внешнего «наведения», а стабильного поддержания порядка за счет внутренних ресурсов компании.

 

 

Методика «5S» разработана в середине ХХ века в Японии. Один из ее идеологов — Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента качества. В частности, ему принадлежит идея о создании в начале 1960-х годов знаменитых кружков качества. Название 5S отсылает к пяти японским словам: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке. Это пять шагов по организации рабочего пространства: сортировка (отделение нужных предметов от ненужных и удаление ненужных из рабочей зоны); рациональное расположение (то есть такое, при которым нужными предметами удобно пользоваться); уборка (поддержание постоянной чистоты и порядка); стандартизация (унификация процедур по поддержанию рабочего пространства в порядке) и совершенствование (вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения рабочего пространства). Система применима как к производственному цеху, так и к офису, и ее внедрение почти не требует материальных затрат. Она является основой более глобальной бизнес-технологии, называемой «Lean manufacturing» (Бережливое производство), которая обещает радикальное сокращение непроизводительных затрат, а в идеальном случае, по некоторым данным, уменьшение брака на 90% и увеличение производительности труда в полтора раза. Принципы, схожие с 5S, присутствуют и в мировой системе менеджмента качества ИСО, но японский вариант акцентирует больше внимания на на рядовых работниках и изменении их отношения к своей деятельности, и потому дает более простые и наглядные ориентиры для перемен. «Система 5S не может быть успешной до тех пор, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать о внедрении», — пишут российские идеологи 5S В.Растимешин и Т.Куприянова.

 

Вариант 5S, адаптированный к российским условиям, называют «Упорядочение» и активно используют в производственной практике с середины 90-х годов. Отдельные элементы системы, по экспертным оценкам, попробовали на своем опыте около трети российских предприятий, а примерно 5% уже подошли к комплексному налаживанию «Бережливого производства». Уже в XXI веке «Упорядочением» и «Бережливым производством» заинтересовались и белорусы. Сначала система была опробована на нескольких белорусских предприятиях в процессе внутренних реформ (среди пионеров — «Милавица» и ряд мебельных производств), а с прошлого года консалтинговая компания «Ключевые решения» проводит открытые семинары по «Бережливому производству» и активно участвует в проектах по внедрению Lean. В сентябре компания планирует провести форум по обмену опытом внедрения этих технологий в обиход отечественного бизнеса.

 

 

Уборка, к которой сводится традиционное наведение порядка по-белорусски — в 5S лишь третий шаг организации рабочего пространства. А начинается все с выяснения: что из инструментов, материалов и иных предметов оставить в рабочей зоне, а что убрать подальше или вообще выбросить. Очень наглядной и вдохновляющей стартовой акцией могут быть «красные ярлыки», когда инициативная группа работников предприятия обходит часть производственного или офисного помещения, наклеивая стикеры с нанесенными на них данными — к примеру, «причина удаления», «дата удаления» и проч.- на предметы, которые не используются в процессе производства или используются редко. Помеченные вещи удаляются в «зону карантина», и по поводу каждого из них в заранее определенный срок нужно принять решение: вернуть его в рабочую зону, определить для него удаленное место хранения либо избавиться от него, как от очевидного мусора. Ярлыки, особенно в офисах, часто оказываются на предметах, которыми работники украшают помещения по личной инициативе — плакатах, фотографиях, сувенирах. Полностью освобождаться от таких «человеческих документов» японские менеджеры не рекомендуют: на рабочем месте может оставаться одна-две вещи, которые символизируют для работника эмоциональную привязанность к данному пространству. Но угол в бухгалтерии, похожий на галерею неформального искусства, или целая коллекция мягких игрушек вокруг швейной машины — это явный перебор. Рабочее место не должно вызывать дискомфорта и у другого сотрудника, если ему по причине отпуска или перемещения прежнего владельца придется его занять.

 

Для борьбы с офисной неразберихой вообще хорошо подходит «правило единицы». По отношению к предметам на рабочем столе это значит: каждому сотруднику полагается иметь только по одному экземпляру каждой из канцелярских принадлежностей: ручку, карандаш, ножницы и т. д. А предметы, которые используются реже, чем раз в день, хранятся в доступном для всех сотрудников месте.

 

Заниматься рациональным размещением — то есть закреплением за каждым предметом его конкретного места — следующий шаг перед началом уборки. Разместить все нужно так, чтобы к каждому из необходимых элементов оборудования и расходных материалов имелся легкий, быстрый и безопасный доступ. Важный момент: визуализация способа хранения и контроля запасов расходных материалов. Например, коробки для инструментов с отделениями в форме отверток или гаечных ключей — так, чтобы положить предмет не на свое место было просто невозможно. Отметки на емкостях со смазочными материалами, показывающие, после какого уровня запасов надо их обновлять. Папки для бумаг нескольких цветов, обозначающих содержимое: например, красный для документов в работе, черный для справочной информации, синий для переписки с клиентами.

 

Уборка — середина пути по освоению 5S. И заключается она не только в удалении мусора из всех щелей и уголков, но и в определении источников загрязнений и проблемных мест. Сопутствовать уборке должна выработка мер по ликвидации источников загрязнений и правил дальнейших периодических уборок. При этом, даже в случае наличия специального штата уборщиков, настоятельно рекомендуется возложить часть обязанностей на самих работников — это усиливает их чувство причастности к ежедневной жизни компании. Если уборка происходит в производственном помещении, в нее можно включить и окраску помещения и части оборудования в яркие цвета. Сегодня идея делать цеха «немаркими» морально устарела: считается, что окраска, на которой явно заметна грязь, побуждает персонал поддерживать чистоту.

 

Первых три, предельно практичных, этапа дают материал для четвертого — стандартизации. Правила, выработанные ранее: какие предметы считать нужными, какие нет, как обозначать предельный запас расходных материалов, как часто и в каком порядке убирать и кто за это отвечает — нужно записать и сделать едиными для всех участников преобразований. Лишь на первый взгляд «5S» кажется чересчур забюрократизированной системой: бумажных инструкций она порождает совсем немного. График и план уборок на доске объявлений, схема расположения инструментов рядом со станком и прочие несложные и максимально визуализированные указатели — вот и все, что нужно в рабочем помещении. А отчет о том, что в красных папках во всех офисных подразделениях хранятся входящие документы, совсем не обязательно раздавать каждому сотруднику: работник ежедневно пользуется этим цветовым символом и знает его наизусть.

 

Наконец, венец системы и ступень к более продвинутым этапам «Бережливого производства» — совершенствование. Он предполагает выработку у персонала привычки уделять внимание рабочему пространству и заботиться о его поддержании в хорошем состоянии. Консультанты говорят, что основная трудность внедрения 5S — не прекратить выполнение правила. Менеджеры должны осознать, что профилактика сбоев обходится дешевле исправления уже допущенных ошибок, а рядовые работники — почувствовать ответственность за свое рабочее место и заинтересованность в его качественной организации. Персонал вовлекается в процесс разными путями: тут и участие в рабочих группах по упорядочению, и конкурсы на лучшее рабочее место, и ежедневные «пятиминутки внимания», в течение которых работники, направляемые голосом по заводскому радио, одновременно выполняют конкретные процедуры по уходу за оборудованием.

 

Интересно, что пределы применения 5S могут быть настолько широкими, насколько позволяет ситуация на конкретном производстве. Система может касаться как отдельных рабочих мест, так и организации пространства всего цеха и даже предприятия, может охватывать лишь проблемы чистоты и рационального размещения предметов, а может заставить сократить складские запасы и уменьшить количество ремонтов техники. Но в любом случае она должна оказать влияние на качество продукции, безопасность работы, сделать более эффективным использование рабочих мест, сократить простои и непроизводительные расходы, и даже — уменьшить текучесть кадров. Говорят, что компания, которая смогла внедрить в свою практику все пять шагов системы, способна освоить и любые другие сложные системы менеджмента. Иными словами, «Упорядочение» — еще и своеобразный тест на качество управления.

 

 

Наши собеседники — консультанты компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский и Вера Шароглазова, ведущие семинаров по «Бережливому производству», имевшие опыт внедрения системы на конкретных белорусских предприятиях.

 

Вера Шароглазова: «Чаще всего интерес к 5S и «бережливому производству» в целом проявляется в белорусских компаниях тогда, когда рынок, на котором они работают, переходит в стадию зрелости. Простая схема «произвел-продал» уже не приносит должного эффекта; необходимо думать и об эффективной организации бизнеса, и о снижении издержек, и об удержании персонала (а сейчас дефицит квалифицированных кадров налицо), и о долгосрочных перспективах, и о повышении лояльности клиентов и т. д.

 

Многие предприятия начинают осваивать 5S, когда задумываются о внедрении системы менеджмента качества. В частности, «Упорядочение» может использоваться как первый шаг во внедрении стандарта ИСО.

 

Инициатором внедрения 5S на предприятии может быть кто угодно. Иногда процесс начинается с генерального директора, который распоряжается о комплексной реорганизации производства. Но был в нашей практике и случай, когда инициатором оказался начальник одного из производственных участков. Толчком послужила плановая переналадка оборудования, во время которой рабочие три часа искали куда-то затерявшийся штамп. А на заводе уже работала система ЦФО (центров финансовой ответственности), когда начальники участка материально зависели от расходов и доходов возглавляемых ими подразделений. Естественно, что руководитель возмутился: почему нужно платить сверхурочные из-за того, что инструменты лежат где попало. Его инициатива была услышана, и сейчас 5S постепенно распространяется на все производство.

 

И сама технология внедрения не имеет общеобязательной структуры. Можно сразу упорядочивать весь завод, а можно начать процесс с создания одного или нескольких модельных участков. На одном предприятии сперва создается комиссия, которая ходит по цехам и ищет зоны для наведения порядка. На другом все начинается с собраний в подразделениях, где пытаются пробудить инициативу у рядовых сотрудников. Но в любом случае без изменения отношения сотрудников к работе, без учета человеческого фактора освоение 5S и всего «Бережливого производства» невозможно. Вся технология пронизана вовлечением работников в эту систему, где каждый думает о кайдзен (постоянном совершенствовании).

 

— Существуют ли виды бизнеса или подразделения в компании, где внедрение системы 5S не принесет эффекта: издержки будут больше, чем выгода?

 

Сергей Гусаковский. Есть бизнесы, где действовать по системе 5S сложнее обычного. Это виды производств с очень жесткой регламентацией, уже установленных самой организацией. Например, пищевая промышленность, где существуют строгие гигиенические требования. Предпринимая любое изменения, нужно все равно соблюдать установленные нормы, постоянно ссылаться на них, и это делает процесс довольно трудоемким.

 

Второе препятствие — сопротивление персонала. Есть сотрудники (чаще управленцы и другие работники умственного труда) для которых естественное состояние — «творческий беспорядок», только в нем они чувствуют себя комфортно. Здесь у руководителя есть выбор — пытаться перевоспитать такого сотрудника или оставить все как есть специально для него. В принципе, стандартизация — это четко определенная последовательность действий, количество запасов и времени, за которое нужно выполнить ту или иную операцию. Если человек стабильно выполняет предписанный алгоритм несмотря на кажущуюся неразбериху на рабочем столе, то иногда проще оставить его в покое. Особенно если это уникальный специалист, которому не приходится делить свое рабочее место ни с кем другим. Но если сотрудник тратит слишком много сил на поддержание беспорядка, то есть способы воздействия на него. Если ставить ему задачи в таком темпе, что из-за вороха бумаг на столе он ничего не будет успевать, но при этом предлагать «Упорядочение» как инструмент для сокращения потерь времени, то, вполне возможно, он начнет пользоваться этим инструментом.

 

— Каким образом можно подсчитать эффект от внедрения «Упорядочения»?

 

Вера Шароглазова. Иногда подсчеты кажутся затруднительными. У нас был пример предприятия из легкой промышленности, которое, внедрив только сортировку, получило прирост производительности почти вдвое, однако такие достижения не везде можно воспроизвести. Тем не менее, эффект всегда есть: попробуйте убрать на своем рабочем столе все лишнее и оставить только те предметы, которыми пользуетесь ежедневно, при этом те, которыми пользуетесь чаще — положите ближе, а те, которыми пользуетесь реже — отложите подальше. Ваша производительность уже возросла: ведь вы тратите гораздо меньше движений для выполнения ежедневных обязанностей!

 

Чтобы эта система доказывала свою устойчивость, имеет смысл считать все, что поддается подсчету. Сокращение затрат рабочего времени, складских и межоперационных запасов, экономия на транспортировочных устройствах.

 

Бывает (к счастью, все реже и реже), что к росту производительности менеджмент просто не готов: уже набран штат рабочих, которые и раньше успевали сделать определенный объем работы, и наниматель не знает, куда применить освободившийся ресурс. Об этом также стоит подумать заранее, поскольку одна из целей 5S — это снижение себестоимости продукции, а не просто ускорение выполнения рабочих операций. Увольнение «лишних» — дает эффект в краткосрочной перспективе, однако вряд ли сформирует у оставшихся лояльность к 5S и изменениям вообще. Но такие случаи редки — как правило, сам факт роста производительности при неизменном ресурсе — это уже громадное достижение.

 

 

Перспективы освоения белорусскими предприятиями 5S и других инструментов «Бережливого производства» (а это и рациональное управление складскими запасами, и скрупулезный подсчет потерь, всеобщий уход за оборудованием, система подачи предложений от сотрудников, и иные методы поддержания устойчивого развития компании) наши эксперты оценивают достаточно высоко. И отмечают, что если на первом из открытых семинаров, состоявшемся полтора года назад, слушатели с некоторым скепсисом относились к «восточной мудрости», ссылаясь на разницу менталитетов, то уже последние, состоявшиеся в мае-июне 2007 г., вызвали бурный энтузиазм. Причем из всего комплекса мероприятий по реорганизаций именно система 5S кажется воспроизводимой легче всего. В конце концов, она неуловимо напоминает о постулатах еще советской «научной организации труда» или современной эргономики — только изложены те же принципы чуть технологичнее. Ну а рядовых работников, недовольных бардаком на производстве, у нас всегда хватало, и их законное возмущение сегодня можно применить в мирных целях. В «Ключевых решениях» предполагают, что через год-два в стране уже не останется менеджеров, воспринимающих «Бережливое производство» как что-то «не наше». Ведь в белорусском национальном характере есть и опорная точка для освоения любых новшеств: та самая толерантность, позволяющая приспособиться к любой технологии.

 

Но отдельные культурные несоответствия все же дают о себе знать. Во-первых, стремление к быстрым результатам, еще оставшееся со времени первоначального становления постсоветского капитализма. Действительно, рассортировать предметы в рабочем пространстве можно достаточно быстро, но они не останутся на своих местах надолго, если изо дня в день на протяжении многих месяцев не поддерживать заинтересованность работников в удобной и чистой производственной среде. Причем поддерживать и личным примером топ-менеджеров: когда на столе у директора предприятия полная неразбериха, то рабочий, попав в его кабинет, как правило, начинает сомневаться в необходимости ежедневного ухода за станком.

 

Во-вторых, в Беларуси нет системы пожизненного найма и работник не может полностью отождествлять себя с компанией. Вера Шароглазова уверена: «Это не камень преткновения, а особенность. Многие компании внедряют «Бережливое производство», успешно используя другие инструменты повышения лояльности персонала. Эта система стала настолько международной, что о каких-то локальных ограничениях говорить не приходится».

 

И все же консультанты признают: если большинство сотрудников фирмы считают недопустимой любую переработку на благо родного предприятия, это может оказаться препятствием как для устойчивого функционирования 5S, освоения других инструментов «Бережливого производства», так и для внедрения любых изменений на предприятии вообще. А таких компаний в Беларуси не так уж мало. Порой постоянное беспокойство работников о личном времени указывает на застой в бизнесе: тогда пробудить энтузиазм у «нелояльных» почти невозможно. Однако и надеяться на готовность работать по 24 часа в сутки также не стоит: в чем-то белорусы действительно ближе к европейцам, чем к людям с восточным менталитетом. Так что есть смысл подумать о путях внедрения, апеллирующих не только к корпоративному духу, но и к личной выгоде каждого работника. Ведь 5S и «Бережливое производство», по сути, время экономят и к переработкам вести не должны. Эти технологии успешно работают и на американских, немецких, итальянских предприятиях, где личное время сотрудников защищает не только их природный индивидуализм, но и традиционно активные профсоюзы. Значит, все возможно и в Беларуси.