Яндекс.Метрика

Исследование: что делать, чтобы проблемы решались без вас?

8 декабря, 2011

Компании работают во все более сложном мире. С усилением глобализации и развитием технологий появляются новые рынки — и новые конкуренты. У потребителей теперь такой богатый выбор, что ублажить их — изаслужить их верность — труднее, чем когда-либо. Конкурентное преимущество день ото дня все эфемернее и скоротечнее. Даже если сегодня вы нашли путь к успеху, не факт, что завтра он не заведет вас в тупик.
О том, как усложняется мир бизнеса, свидетельствуют цели, которые ставят перед собой современные компании. Показателей эффективности у них в шесть раз больше, чем было в 1955 году — в том самом, когда впервые появился список Fortune 500. Тогда генераль­ные директора контролировали четыре-семь таких показателей, сейчас — от 25 до 40. И мно­гие цели противоречат друг другу. Компании хотят нравиться потребителям, которым нужны и низкие цены, и высокое качество. Они стремятся адаптировать свои продукты к конкретным рынкам и в то же время — стандартизировать их ради большей рентабельности производства. Они, с одной стороны, заинтересованы в инновациях, а с другой — во главу угла ставят прибыль.
Boston Consulting Group, опросив более 100 крупных американских и европейских компаний, разработали «индекс организационной сложности», который отражает масштаб проблемы. Судя по результатам опроса, за последние 15 лет количество разного рода процедур, уровней властной вертикали, связующих звеньев, органов координациии инстанций, одобряющих решения, выросло где на 50%, а где — и на 350%.Проанализировав данные этих компаний за большой промежуток времени, BCG подсчитали, что последние 50 лет организационная сложность усугублялась в среднем на 6,7% в год.
Это обходится дорого. В 20% компаний из индекса — рекордсменов по сложности — руководители 40% своего времени тратят на составление отчетов и от 30 до 60% — на совещания. Времени на взаимодействие с подчиненными у них почти не остается. Люди, предоставленные самим себе, работают по собственному разумению, и многое из сделанного ими идет «в корзину». Не удивительно, что тут отношение сотрудников к делу и судьбам своих компаний в три раза «прохладнее», чем в остальных фирмах списка, — то есть «по­казатель удовлетворенности» здесь уже впору называть «показателем неудовлетворенности», а эффективность оставляет желатьлучшего. Ясно, что компаниям нужны новые методы.
Метод BCG сводится к нескольким «разумными» правилам, соблюдая которые руководители смогут направлять в нужное русло творческую энергию своих подчиненных и получать от них максимальную отдачу.
Правил шесть. Первые три — разрешительные: они касаются обмена информацией, которая позволит предвидеть возможные проблемы и поможет вашим сотрудникам принимать грамотные решения. Другие три правила — побудительные: пользуясь ими, руководители могут добиваться от подчиненных максимальной отдачи и настраивать их на сотрудничество, поскольку согласно им люди должны на себе ощущать последствия своих решений и действий. Идея заключается в следующем: людям должно быть интереснее искать решение сложной задачи, чем действовать попринципу «моя хата с краю» или перекладывать ответственность на других. Если правильно выстроить причинно-следственную связь, то громоздкие механизмы, заставляющие организацию работать на по­ставленные перед ней цели, — отсоответству­ющих показателей до постоянно множащихся комитетов и уровней управления — станут не нужны, как и расходы на них, а люди будут сами искать лучшие решения.
6 «разумных» правил
 
Правило 1.
 Люди должны знать, чем занимаются сослуживцы
Чтобы сложная организация успешно работала, люди должны понимать, что делают остальные сотрудники организации: какие цели стоят перед ними, с какими проблемами они сталкиваются, какими ресурсами распоряжаются, как далеко простираются их полномочия, что они могут сделать и чего не могут. В должностных инструкциях об этом не говорится — чтобы это понять, нужно наблюдать за коллегами и взаимодействовать с ними.
Задача руководителя — сделать так, чтобы всем и каждому было известно, как устроена и работает вся организация, иначе люди будут объяснять ее проблемы несообразительностью или непрофессионализмом коллег, а не дефицитом ресурсов или другими факторами.
Правило 2.
 Нужно расширить полномочия посредников
Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все процессы и виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов.
Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу. Но тогда вместо одного конфликта они обеспечивают себе два. То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руководством подразделений, расположенных в разных странах, и потому появляется промежуточный уровень регионального управления.
Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей среднего звена. Почти в любом подразделении есть пара менеджеров, которые и так уже связаны с клиентами, сотрудниками других служб и т. д. Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем, как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов». Именно они могут укрепить сотрудничество разных коллективов.
Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других.
Правило 3.
 Нужно дать людям больше власти
Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти, и никто им за это спасибо не говорит. В один прекрасный момент им это надоедает, и они скидывают с себя «общественную нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать с ними работу организации.
Однако делать это надо не в ущерб другим. Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.
Правило 4.
 Нужно найти «повод» для сотрудничества
Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непосредственной работе, то вряд ли они захотят помогать вам во многих других вопросах.
Не надо думать, что, расширяя полномочия сотрудников, вы обязаны предоставить им больше ресурсов. Даже наоборот — лучше их отобрать. Изымая ресурсы, вы усиливаете зависимость людей друг от друга: они просто вынуждены сотрудничать, поскольку, если нет ресурсного «буфера», работа одного человека оказывает более сильное влияние на результаты другого.
Если вам кажется, что, следуя этому правилу, вы будете множить задачи, то это не так. Просто теперь их решением будут заниматься те сотрудники, которые и должны это делать: им виднее, как добиться нужного результата, так пусть они за него и отвечают.
Правило 5.
 Нужно заставить сотрудников думать о будущем
Если последствия решения проявятся нескоро, то их авторов трудно привлечь к ответу. Многие из запускающих трехлетний проект к моменту его завершения будут уже кто где: одни перейдут на другую работу, вторых повысят, третьих отправят в другой филиал. Что получится в результате предпринятых ими мер, решений, сотрудничества (или несотрудничества) с коллегами и подчи­ненными, для них уже не важно. Их не коснется тень будущего.
Но если «приблизить» будущее, то эта тень скорее падет на них. Скажем, во многих компаниях вполне можно было бы существенно сократить производственные циклы или сроки работы над проектами.
Есть и другой вариант: возложить на менеджеров ответственность за предыдущий этап работы. Еще один способ дать сотрудникам ощутить на себе тень будущего — почаще оценивать результаты работы.
Правило 6.
 Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать
В некоторых сферах деятельности, например в НИОКР, от причины до следствия проходит очень много времени, и невозможно так организовать работу, чтобы люди напрямую имели дело с ее результатами. То же самое происходит, и когда люди работают удаленно: они не чувствуют себя связанными с другими. В таких случаях руководителям надо брать на себя роль связующего звена и наказывать людей или отделы, которые отказываются помогать коллегам в решении проблемы. Тех же, кто сотрудничает на благо всей организации, надо щедро вознаграждать.

 
Чего делать не надо:
Вот некоторые предостережения, вернее, запреты, о которых нужно помнить. Если вы поймаете себя на том, что какой-то из них упустили из виду, значит, скорее всего, вы не пользуетесь разумными правилами
- Не утверждайте новые процедуры и не вводите лишние уровни управления без крайней на то необходимости. Добавлять или сохранять ненужное так же плохо для дела, как и не давать необходимого
- Не ищите причину плохих результатов в отношении людей к делу или вих образе мыслей. Это говорит о том. что вы невидите проблему в целом. Обратите внимание на задачи, которые решают люди, на ресурсы, которыми они располагают, и  на трудности, с которыми они сталкиваются.
- Не берите на себя все решения. Оставляйте это удовольствие тем, кто не хочет сотрудничать с коллегами. Если вы все-таки вынуждены решать все са­мостоятельно. привлекайте к ответственности подчиненныхи заставляйте их учиться на ошибках: «А теперь подумайте, что в следующий раз надо будет сделать иначе, чтобы мне не пришлось выступать в роли посредника?»
- Не полагайтесь на материальные стимулы. Вы можете столкнуться с очень неприятными побочными эффектами. Постарайтесь сделать так, чтобы люди понимали, как их работа связана с работой других.
- Не пытайтесь количественно оценивать работу. Самый важный критерий работы — сотрудничество — количественно неизмерить. А в тех немногих областях. где сотрудничество не нужно. качество труда каждого прямо отражается на финансовых результатах предприятия. Поэтомутам, где без сотрудничества не обойтись, учитывайте результаты, но оценивайтелюдей прежде всего не по количественным показателям, а полагаясь на собственноемнение.

Источник: HBR Россия №12, декабрь 2011