Яндекс.Метрика

Практика: Samsung: парадоксы восхождения

8 декабря, 2011

Невероятный успех корпорации Samsung, которая наряду с японскими принципами ведения бизнеса применяет современные западные методы, служит хорошим уроком для компаний из развивающихся стран. Нынешним компаниям из развивающихся стран, которые стремятся выйти за рамки своих внутренних рынков, наверняка, пригодится опыт предшественников — и прежде всего южнокорейской Samsung Group, которая едва ли не лучше всех справилась с задачей глобализации собственного бизнеса.

Двадцать лет назад мало кто мог бы представить себе, что Samsung, производившая различную дешевую технику, станет одной из первых в сфере НИОКР, маркетинга, дизайна и что ее бренд станет дороже брендов Pepsi, Nike или American Express. Уже двадцать лет Samsung на свою заимствованную у японцев производственную систему «прививает» западные методы организации бизнеса: сохранив свое традиционное преимущество — дешевое производство, она научилась выпускать на рынок высококачественные и прибыльные продукты.

Нет, казалось бы, ничего столь же несовместимого, чем западный и японский производственные принципы. Перед своей организацией, ориентированной на постоянное совершенствование, Samsung поставила еще одну цель: инновационность. В однородный коллектив пришли чужаки, не знавшие языка и не знакомые с культурой компании. Пришлось отчасти пожертвовать конфуцианской традицией почитания старших: оплата труда и карьерный рост теперь зависят и от трудовых заслуг, а начальники бывают моложе своих подчиненных. Эти преобразования, с одной стороны, вывели систему из равновесия, с другой — благодаря им Samsung обрела второе дыхание.

Крупные компании из развивающихся стран, такие как китайская Haier, индийская Infosys, турецкая Кос, сталкиваются с тем же, с чем и когда-то Samsung: чтобы преуспевать, надо отказаться от того, что привело к успеху. Парадокс в том, что плотно интегрированные бизнес-системы, отлаженные для внутреннего рынка, вряд ли обеспечат им безоблачное будущее на мировых рынках.

У Samsung сильные японские корни: во время ее основания Южная Корея была колонией Японии. Первый глава Samsung получил образованиев Японии, и его компания работает в отраслях — производство бытовой техники, микросхем памяти, ЖК-панелей, — в которых некогда господствовала Япония. И укрепилась она на рынках Южной Кореи, следуя японской модели: диверсификация ивертикальная интеграция, обеспечивающая эффект синергии. Диверсификация оказалась самой выигрышной стратегией в ситуации, когда у компании почти не было доступак внешним рынкам капитала: она позволяла компании свои средства, заработанные одними подразделениями, инвестировать в другие.

Японская модель рынка труда, выстроенного по принципу жесткой иерархии, тоже вполне соответствовала корейским традициям. Менеджеры редко переходили из корпорации в корпорацию. Отсутствие сильного фондового рынка и борьбы за кадры плюс конфуцианская традиция почитания старших — из-за всего этого в Корее сложилась система оплаты труда и продвижения по службе, основанная на принципе старшинства.

Чтобы обрести недостающее, глава компании, Ли Гон Хи, обратился к опыту Запада. В1993 году он провозгласил новый курс: по его замыслу компания должна была освоить самые современные западные принципы выстраивания стратегии, управления кадрами и оплаты труда и встроить их в действующую бизнес-модель Samsung. Цель он сформулировал так: поднять на новый уровень маркетинг, НИОКР и дизайн, не растеряв своих основных завоеваний. Эта комплексная стратегия воплощалась благодаря:

  • формальному процессу выявления, адаптирования и внедрения подходящих западных методов работы;
  • целенаправленному преобразованию культуры Samsung, которая должна была стать более открытой новому;
  • личному вмешательству Ли Гон Хи, который не позволял жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых результатов.


Именно так, медленно и упорно, экспериментируя, хотя и не всегда удачно, Samsung создаласвою гибридную систему управления.

Ли Гон Хи действовал осторожно. Он изменял только то, что нельзя было не изменить, внедрял передовые методы так, чтобы люди поняли и приняли их. Искать и адаптировать лучший зарубежный опыт должны были специально созданные для этого структуры. Самые важные, по его мнению, методы Ли Гон Хи пропагандировал лично, призывая сотрудников совершенствовать их. Результаты тщательно анализировали. Если люди принимали в штыки то или иное новшество, компания приостанавливала эксперимент, вносила корректировки, а то вовсе отказывалась — как, скажем, от опциона на акции.

Осторожность в заимствовании западного опыта помогла Samsung избежать сильных потрясений, но мешала быстро продвигаться вперед. И хотя глава компании обладал большой властью, достижение согласия всех руководителей по ключевым вопросам считалось обязательным условием. Поэтому, что­бы организация легче воспринимала западные идеи, Ли Гон Хи приглашал иностранцев с их новыми, непривычны­ми для корейских сотрудников идеями, а корейцев отправлял за границу.

Меры, направленные на глобализацию бизнеса Samsung, потребовали от кор­порациивремени, денег и решимости ее руководства. На некоторые высшие посты людейискали по всему миру лет десять. SEC тратит около $100 тысяч на обучение каждого регионального спе­циалиста. Это не считая издержек неиспользованныхвозможностей и рисков, которые возникают, когда компания на 15 месяцев лишается отборных кадров. Эти инвестиции (а они предполагают нахождения золотой середины между кратко — и долгосрочными задачами, между традиционной культурой и новы­ми веяниями) компания делала и в хо­рошие времена, и в трудные — часто вопреки протестам топ-менеджеров Samsung. Все это было бы невозможно без постоянного и активного вмешательства Ли Гон Хи.


КОМПАНИЯ преобразовывалась долго и трудно, но благодаря своей гибрид­ной модели она уже не штурмует вер­шину — Samsung выбралась на плато, пройдя которое, ей придется снова брать очередные высоты. Чтобы все время двигаться вверх, ей придется ещебольше диверсифицировать свой биз­нес и децентрализовывать его. Скажем, в Бразилии надо быть не корейской компанией, которая работает на мест­ном рынке,а именно бразильской. Надо искать новые бизнес-модели, чтобы раз за разом, отказываясь от прежнего опыта, осваивать новый. Об этом должны помнить нетолько компании нового поколения из развивающихся стран, но и их западные конкуренты, которые однажды наверняка поймут, что осталь­ной мир не будет до бесконечности подражать западной культуре.
Источник: HBR №11, ноябрь 2011