Яндекс.Метрика

Практика: теория сковородки

1 сентября, 2011
 
Мелкий петербургский производитель «Нева металл посуда» за несколько лет смог выйти на второе место в России по выручке от продажи сковородок — благодаря оригинальной стратегии, разработанной по модели Чарльза Хофера и Дэна Шенделя.
 
«Вы не представляете, сколько чужих сковородок мы распилили», — говорит коммерческий директор компании «Нева металл посуда» (НМП) Ольга Иванова. В отличие от героев Ильи Ильфа и Евгения Петрова они не рассчитывали отыскать внутри золото. Но, похоже, нашли кое-что получше.
12 лет назад оборот НМП, выпускавшей алюминиевую кухонную утварь, составлял 50 млн. руб. в год. В 2010 году он превысил 1 млрд. руб. Литая сковородка с инновационным антипригарным покрытием вывела в лидеры рынка небольшую питерскую компанию. Сегодня по объему продаж (в деньгах) посуды с антипригарным покрытием НМП уступает лишь французской Tefal. А начиналось все хуже некуда.
 
Буря в кастрюле
Александр Шереметьев и Валерий Дьяконов в 1999 году основали компанию на базе завода «Красный выборжец» и долгое время едва сводили концы с концами. Ольга Иванова занимала пост заместителя главного экономиста и на одном семинаре услышала о теории анализа и планирования производственных портфелей, разработанной американскими маркетологами Чарльзом Хофером и Дэном Шенделем.
Эта теория дает ответ на ключевой вопрос: какие товары компания должна выпускать, чтобы хорошо вырасти либо получить неплохую прибыль? По Хоферу и Шенделю товары в портфель нужно отбирать исходя из двух параметров: этапа его жизненного цикла (стадии развития его рынка) и конкурентной позиции компании на рынке этих товаров. Например, хочешь максимальной прибыли — работай с товарами, находящимися на стадиях расширения и зрелости. Если нацелен на значительный рост — выпускай изделия только в тех сегментах, которые зарождаются или переживают бурный начальный рост. Но предприятие обязательно должно иметь на каждом из рынков сильные конкурентные позиции (следовательно, в перспективе большую долю рынка). Если позиции слабы, лучше убрать товар из портфеля: в долгосрочной перспективе он не даст ни роста, ни прибыли.
 
Первые результаты анализа ассортимента их шокировали — три из пяти направлений компании оказались заведомо проигрышными: одни рынки умирали, на других позиции НМП были слабыми. «Сложнее всего оказалось применить теорию Хофера-Шенделя на практике: осознать, что надо отказаться от неперспективных направлений, и затем решительно закрыть их», — рассказывает Ольга Иванова. Владельцы на это пошли.
 
Чайник с возу
 
 
В 2003 году НМП закрыла самый проблемный участок — производство полированных кастрюль. Этот сегмент находился в стадии насыщения, к тому же доля НМП составляла менее 5% (компания продавала по 10 тыс. штук кастрюль в месяц) из-за того, что продукция была неконкурентоспособной по цене.
В 2004 году под нож пошли электрочайники. В лучшие годы компания продавала в месяц по 20 тыс. чайников (две трети всего рынка), но стоили они не более 220 руб., и НМП часто оставалась в минусе.
В 2005 году пришел черед самоваров с художественной росписью, которые пользовались спросом как товары народного промысла. Компания была одним из трех основных производителей таких самоваров, продавая их по 2,2 тыс. руб. за штуку. Маржа была высокой (20%), но при объемах продаж 2,5 тыс. штук в месяц доход копеечный.
 
Летом 2005 года НМП приняла радикальное решение — закрыть производство штампованных сковородок с антипригарным покрытием, на которое приходилось 45-50% продаж. Этот шаг стал поистине революционным, так как у компании была значимая доля 15% в сегменте недорогих изделий (до 700 руб. за штуку).
 
Что же могло стать для НМП новой дойной коровой? В портфеле компании оставалось еще несколько продуктов, прежде всего литая посуда. Если штампованную обычно делают из алюминиевого листа, то литую отливают из сплава алюминия с кремнием, она тяжелее и долговечнее. Но и стоит раз в пять дороже.
 
Таким образом, к 2005 году акционеры НМП поняли: есть перспективный рынок литой посуды, и есть относительно дорогой товар, который в будущем может стать бестселлером.
Это, во-первых, литые сковородки среднего ценового класса с обычным антипригарным покрытием. Во-вторых, литые сковородки с упрочненным покрытием, на котором не остается царапин от вилок (в категории выше среднего — от 1,5 тыс. до 2,5 тыс. руб.). На разработку последнего товара компании пришлось серьезно потратиться.
 
Муки изобретателя
Для начала Шереметьев и Дьяконов купили еще один завод — в городе Дно Псковской области. Объем инвестиций в производство за 2006-2010 годы составил $12 млн. Большая часть денег ушла на закупку оборудования для нанесения покрытия.
Дело в том, что производитель литой посуды, по сути, является сборщиком: никто сам не делает ни корпуса сковородок, ни антипригарное покрытие, ни ручки. Сборщики сами наносят лишь покрытие, поэтому у производителя нет иного способа выделиться на рынке, кроме как повысить его качество. НМП решила, что именно это станет ее козырем.
Но это еще не все. В НМП решили, что бестселлером может стать посуда с прочным покрытием, которое бы не разрушалось от металлических лопаток. Компания наняла опытных технологов и занялась разработками. «Мы придумали особую структуру из нескольких слоев полимеров и керамики, на которые наносится покрытие. После этого оно становится достаточно прочным, чтобы можно было пользоваться металлическими предметами. Это покрытие получило название «Титан», хотя никакого титана в нем нет», — говорит Иванова.
 
НМП сегодня
В денежном выражении доля НМП сегодня уступает лишь Tefal, хотя в штуках «Демидовский», «Калитва» и Tefal продают больше. Весь рынок антипригарной посуды Иванова оценивает в 8 млн. штук в год, НМП выпустила 1,6 млн., «Демидовский» — около 3 млн.
40% продаж в 2010 году «Нева металл посуде» обеспечили дистрибуторы, а сети и небольшие магазины — по 30%
 
Полную версию статьи можно прочитать здесь.