Яндекс.Метрика

Управление с помощью стратегий

 
 
 
 
 
 
Стратегия — может быть определена несколькими способами в зависимости от момента ее возникновения и становления как инструмента управления:
А) Стратегия — рассчитанная на перспективу система мероприятий и задач, обеспечивающая достижение долгосрочных целей предприятия.
Б) Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
В) Стратегия есть набор правил для принятия важнейших решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
 
 
СБЕ (Стратегическая Бизнес-Единица) — отдельная компания или подразделение, входящая в состав холдинга, вырабатывающая собственную деловую стратегию и наделенная рыночной самостоятельностью.
 
 
Стратегическая программа — это комплекс взаимосвязанных проектов, состоящих из стратегических задач и мероприятий с выделенным бюджетом, реализующий один, либо несколько стратегических приоритетов развития компании. Стратегические программы, как правило, инициируются для формирования устойчивого конкурентного преимущества или реализации конкретных выборов в рамках функциональных стратегий компании.
 
 
Портфель — это набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих различное положение на рынке и требующий сбалансированных управленческих и инвестиционных решений. Во втором значении — это совокупность проектов или стратегических программ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей компании.
 
 
Совет директоров — это коллегиальный орган стратегического управления организацией.
 
 
Стратегические приоритеты — направления деятельности или комплексные, межфункциональные, задачи, выполнение которых критически важно для развития бизнеса компании. Реализация стратегических приоритетов происходит в оперативной деятельности. Она зависит от действий многих сотрудников и подразделений, поэтому организуется как проектная работа, реже — как работа отдельного менеджера.
 
 
Финансово-экономическая модель — перечень увязанных друг с другом параметров деятельности компании, наиболее полно характеризующих бизнес. Модель позволяет, изменяя отдельные параметры, выбирать наиболее эффективные действия и принимать стратегические решения, рассчитывать стратегические «ходы» и сценарии развития компании.
 
 
5 задач стратегического менеджмента

 
 
Стратегическое управление (менеджмент) — поэтапный процесс постановки стратегических целей, выработки стратегии, организации ее реализации и коррекции. Составляющими стратегического управления являются — стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг.
 
 
Видение — концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя Видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:
— каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?
— кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?
— каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?
— какова модель создания добавленной стоимости в компании?
— каковы факторы стратегического контроля?
 
Видение является своеобразным ТЗ для разработки стратегии с одной стороны, с другой стороны Видение само по себе является важнейшим инструментом консолидации стратегической активности собственников (акционеров).
 
 
Миссия — это публичное объяснение компанией сути своей деятельности. Значение Миссии возрастает с ростом масштаба компании и ее социальной ответственности, когда правильность и эффективность коммуникаций с внешней средой и собственным персоналом становится неотъемлемой частью стратегии компании.
 
 
Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня — это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и прочее)
 
 
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
 
 
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: запуск стратегических программ, формирование органов принятия и контроля стратегических решений, разработку систем мотивации, направленных на выполнение стратегических целей и задач (систем KPI), формирование стратегического лидерства и корпоративной культуры, нацеленной на реализацию стратегии.
 
 
Стратегический контроль (контролинг) — процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии, выявление возможных отклонений, разработка и реализация путей по корректировке стратегического курса. Стратегический контроль включает упреждающий контроль как анализ внешней среды и «слабых сигналов», контроль стратегических альтернатив и контроль выполнения стратегических задач и решений.
 
 
Процесс разработки и стратегии — циклическая управленческая процедура, выполняемая топ-менеджментом компании.
 
 
Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании.
 

 
Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
 
 
Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.
 
 
Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.
 
 
Операционная стратегия — стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.
 
 
Схема разработки стратегии отражает последовательность,содержание и взаимосвязь этапов данного процесса.
 
 
Школы стратегии по Г. Минцбергу
 

Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия "Школы стратегического менеджмента":

  1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления
  2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс
  3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс
  4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения
  5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс
  6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс
  7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров
  8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс
  9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс
  10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации
 
 

Аналитические инструменты

 
Алгоритм разработки стратегии — 5 «П» стратегии — (базовая схема)
 
  • Это План деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная)
  • Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)
  • Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами — взгляд вниз
  • Это Перспектива (теория бизнеса данной организации — П. Друкер) — взгляд вверх
  • Это Прием (уникальный маневр)
  
Эталонная последовательность
 

 
Режим итерационного котла
 

 
PEST — Анализ (иногда обозначают как STEP) - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.
 
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
 
Факторы, выявленные при анализе каждой компоненты, группируются. Затем из образовавшихся групп выбираются наиболее существенные, которые формируют mainstreams (факторы позитивного сценария развития) и restrictions (факторы негативного сценария развития).
 
 
 
 
SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании
 
 
 
 
SNW-анализ- это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
 
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиций
S
сильная
N
Нейтральная
W
Слабая
· Бизнес-стратегии
+
 
 
· Оргструктура
 
+
 
· Продукт как конкурентоспособность
 
+
 
· …
 
 
+
 
 
 
GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.
 
 
 
SPACE-матрица

Внешние факторы
Критерии
Оценка (от 0 до 6)
Факторы стабильности обстановки (ES)
— Темпы инфляции
 
— Изменчивость спроса
 
— …
 
Ср.знач.
 
Факторы промышленного потенциала (IS)
— Потенциал роста
 
— Финансовая стабильность
 
— …
 
Ср.знач.
 
Внутренние факторы
Критерии
Оценка (от 0 до 6)
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
— Доля рынка
 
— Качество продукции
 
— …
 
Ср.знач.
 
Факторы финансового потенциала (FS)
— Прибыль на вложения
 
— Финансовая зависимость
 
— …
 
Ср.знач.
 
 
 
Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS — IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS — ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
 
BCG матрица представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
 
В соответствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса все компании можно разделить на «дойных коров», «звезд», «вопросительных знаков» и «собак».
 
Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход.
 
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" — это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.
 
Вопросительные знаки
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля.
 
Собаки
Это бизнес-области с сравнительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.
 
 
 
Матрица Хофера-Шендела
 
Основное внимание модель Hofer/Schendel сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка и его эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости от стадии pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.
 
В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:
  1. Набоp pоста.
  2. Набоp пpибыли.
  3. Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).
Коpпоpации могут стpемиться к достижению одного “идеального” набоpа из тpех. Цели, задачи и тpебуемые pесуpсы для каждого из них pазличны и это может пpивести к pазличному pазвитию сценаpия в будущем. В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на “молодые” и “зpелые” pынки. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стpатегия. Матрица показывает такие обобщенные стpатегии:
  • Стpатегии увеличения доли на pынке
  • Стpатегии pоста
  • Стpатегии пpибыли
  • Концентpация pынка и стpатегия сокpащения активов
  • Стpатегии pаскpутки или сдвига
  • Стpатегии ликвидации и отделения
Модель 5 сил Портера
 
 
 
 
 
Стратегическая канва — инструмент разработки стратегии голубого океана, предложенный в одноименной книге известным бизнес-гуру Чан Кимом и Рене Моберн. Суть данного инструмента заключается в фокусировке усилий на том, что необходимо изменить, чтобы предоставить клиентам продукты и услуги нового качества (повышение ценности при снижении удельных затрат) и выйти из области конкурентной борьбы.
 
 
 
 
Balanced Scorecard
 
Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard, BSC) — это управленческая и стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей и планы мероприятий.
 
Сбалансированная система показателей включает измеряемые показатели в четырех направлениях:
  • финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
  • удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
  • внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнеса;
  • инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
 
 
SAPE — модель выработки среднесрочных приоритетов развития компании, основанная на следующих этапах:
1) восприятие ситуации (have a sensation) — составление важнейшего событийного контекста работы компании
2) оценка и понимание (appreciate) — осознание, каким образом проблемы и события связаны друг с другом
3) расстановка приоритетов (set priorities) — выбор и ранжирование основных приоритетов в работе компании на ближайшие полгода-год
4) «раззадачивание» и исполнение (execute). — «раззадачивание приоритетов», разработка перечня задач по реализации согласованных приоритетов