Яндекс.Метрика

Мотивация персонала к обучению

Дайджест «Как продвинуть корпоративное обучение в компании»

Публикация: 23 января 2012 г.
 

Мотивы за и против обучения

 
Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться — вредным.
 
Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации — это:
  • Стремление сотрудников к продвижению по службе
  • Стремление к новым знаниям и умениям
  • Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег
  • Новые полезные контакты
 
Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть:
  • Стремление к знаниям, переходящее в «учебоманию»
  • Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы
  • Желание работника сменить работу
 
Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются:
  • «Занятость» сотрудника
  • Консерватизм, нежелание развиваться
  • Отрицательный опыт обучения
  • Семейные или личные мотивы
 
Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации:
  • Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения
  • Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации
 
Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации.
Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.

Мотивация топ-менеджера: никогда или некогда

 
Давайте более подробно рассмотрим доводы против бизнес-обучения, за которыми руководители «скрываются» от участи ученика, а также некоторые способы преодоления подобных возражений.
 
«Зачем мне учиться? Если я здесь, значит, кое-что знаю».
За этим возражением может скрываться боязнь перемен или сомнение в том, что предлагаемое обучение будет полезным, практически применимым, принесет новые знания и навыки. Кроме того, подобный довод подчеркивает значимость статуса для самого руководителя.
Предотвратить возможные возражения со стороны потенциальных участников можно еще на стадии планирования обучения, обращая их внимание на конкретные выгоды, которые можно извлечь из подобной программы. Необходимо отметить, что обучение — это не только и не столько приобретение новых знаний, но и возможность посмотреть на определенные решения со стороны, по-новому, обменяться опытом с другими руководителями компании или найти / разработать совместно с коллегами план практических действий.
Хорошо, если есть возможность организовать такую программу, в рамках которой участники из числа высшего руководства смогут поработать с реальными вопросами, материалами, создать конкретные планы, схемы, документы, алгоритмы, инструменты, которые после незначительной доработки можно будет использовать в компании; организовать рабочие группы для воплощения решенных вопросов в корпоративную реальность. Важными преимуществами подобной программы являются: рациональное использование времени и получение ощутимых результатов.
 
«Некогда, кто за меня будет делать работу?»
Ограниченность во времени — один из самых распространенных доводов, которые приводят руководители, отказываясь от участия в обучении. В продажах подобное возражение называется «ложным». Временные инвестиции — лишь вопрос приоритетов.
Пока не очевидна необходимость обучения, пока не ясны результаты и выгоды той или иной программы — не будет и времени на участие в ней. В подобной ситуации задача менеджера по обучению состоит в том, чтобы выявить потребность в обучении, актуализировать ее и предъявить, а также обозначить проблему и предложить пути ее решения.
 
«Обучение — это баловство. Нужно работать, серьезными делами заниматься».
Учитывая, что рынок бизнес-обучения по-прежнему остается очень «неровным» по содержанию и качеству программ, по уровню преподавания, можно понять, на чем основано подобное утверждение. Отдельные тренеры (а порой и тренинговые компании) предлагают продукт, который в некоторых случаях далек не только от современных бизнес-реалий, но и от здравого смысла. Вместо упражнений на отработку конкретных навыков, кейсов, проработанных деловых игр или симуляций предлагается невнятный личностный рост, для достижения которого создается атмосфера «группового братания» и эмоционально насыщенный фон. После подобных программ у некоторых участников может сформироваться неверное представление как о данной форме обучения вообще, так и о специалистах, ответственных за реализацию такой программы.
Общее недоверие руководителя к обучающим компаниям можно преодолеть, выстраивая связи между целями, потребностями бизнеса и результатами обучения, показывая и подтверждая примерами эффективность предлагаемого продукта.
 
«Зачем нам Таити? Нас и тут неплохо кормят», или «от добра добра не ищут».
В общем, и без обучения все хорошо, бизнес растет и крепнет, руководитель руководит, подчиненные подчиняются. Боязнь перемен, нежелание что-то предпринимать, пока срочно не потребуются конкретные меры, — в некоторой степени это русская национальная черта. К счастью, способность смотреть в будущее, мыслить стратегически отличает топ-менеджеров от работников среднего и младшего звена: руководителей можно увлечь поиском новых перспектив для бизнеса и для них самих.
 
Данная ситуация позволяет сделать упор не на сиюминутные изменения, а на создание запаса прочности, приобретение конкурентного преимущества посредством обучения. Таким образом, обучение можно представить не как площадку для освоения или узнавания чего-то нового, а как благоприятную среду для совместного поиска решений. В процессе обучения топ-менеджер получит возможность сравнить собственные видение и опыт с опытом коллег, посмотреть со стороны на свою работу и свой бизнес.
 
«Не скажу, не буду, не согласен».
Подобное возражение выражает тревогу и опасения участника по поводу безопасности данного мероприятия в целом, информационной безопасности и сохранения конфиденциальности, собственного положения (не упасть в глазах подчиненных), а также по поводу возможных ошибок при выполнении отдельных заданий в ходе обучения, снижения самооценки, ответственности за последующие изменения (просто поучиться недостаточно, в дальнейшем придется что-то делать). Иногда руководители изъявляют желание учиться, потому что так правильно и принято в компании, а во время корпоративного обучения они саботируют упражнения, дискуссии, конфликтуют с ведущим/тренером.
 
Например, закрытое корпоративное мероприятие позволяет работать с большим объемом внутренней информации, которую нежелательно делать достоянием общественности до определенного момента. В таком обучении смогут принять участие не только руководители компании, но и наиболее перспективные специалисты, работающие в данном направлении. Таким образом, можно разработать определенные модели, инструменты, схемы для применения на практике, пригласив на обучающее мероприятие «агентов изменений» — наиболее активных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и управленческими полномочиями. Соответственно, в компании будут проводиться изменения не только за счет ответственности руководителей, но и под влиянием указанных выше сотрудников. Сложность подобного мероприятия в том, что для его проведения нужно найти сильного модератора (возможно, нескольких), в надежности которого можно быть уверенным, который, с одной стороны, обладает способностями работы с группой, сможет вызвать доверие и организовать активную работу, а с другой — хорошо ориентируется в предмете.
 
В случае если нежелание руководителя учиться связано с боязнью испортить свою репутацию, ошибиться в присутствии подчиненных или коллег, можно организовать его участие в открытых тренингах или провести с ним ряд индивидуальных занятий.
Задумываясь о мотивации топ-менеджмента к обучению, нужно учитывать тот факт, что отношение руководства к обучению е передается сотрудникам компании.