Яндекс.Метрика

Задачи обучения в компании

Дайджест «Как продвинуть корпоративное обучение в компании»

Публикация: 23 января 2012 г.

Кого и чему стоит обучать?

Кого учить?
Ответ: «Всех!» — неверный. Ответ: «Продавцов!» — неполный. Ответ: «Руководителей» — банальный в том смысле, что бессодержательный. Правильный ответ вообще невозможен до тех пор, пока Вы не определились с участием и ролью каждой должностной группы, подразделения, конкретных «ключевиков» в достижении бизнес-целей Вашего предприятия. Фактически любой руководитель решает для себя задачу: вложить деньги в обучение перспективного сотрудника, который способен в ближайшей перспективе «дать рост» (вариант — «развитие») или потратить деньги на обучение работников, демонстрирующих очевидный недостаток знаний и умений, снижающий эффективность сегодняшней деятельности команды (вариант — «компенсация»).
Специалисты (от продавцов до бухгалтеров), новички, кадровый резерв, продвинутые и молодые руководители, команды подразделений, проектные группы, отдельные работники, обслуживающий персонал и др. должны стать объектом специального исследования конкретных потребностей и возможностей в обучении. В дальнейшем подобное исследование должно стать частью системы обучения. Результатом такого исследования является ответ на следующий вопрос.
 
Чему учить?
Главное — не сделать часто встречающуюся ошибку: считать, что потребность в обучении — это то, чему хотят научиться опрошенные группы специалистов. Реальные дефициты компетентностей в организации и желания сотрудников, как говорят в Одессе, две большие разницы. Найти баланс между личностно осознанным запросом на обучение и производственной необходимостью организации очень важно!
Вторая ошибка руководителя, не менее неприятная в своих последствиях — посылать учиться специалистов абстрактно «чему-то новому» в широких рамках его специальности или, еще круче, для развития Личности. Мол, это ему надо! Выглядит почти по формуле: «Сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». При этом есть ожидание, что специалист должен после такого «приключения» работать заметно лучше. Многие курсы, особенно открытые, «грешат» «панацейностью» предлагаемого метода или средства, которые не срабатывают, когда человек возвращается в свою Фирму, в конкретные условия и особенности бизнес-процессов.
 
Еще одна проблема, с которой так же знакомы многие руководители — выбрать между альтернативой:
  • учить специальным знаниям, раздробленным по множеству учебных дисциплин (лучше знать управленческий учет, технику расчета себестоимости и точки безубыточности, знать свойства товара, технологию его производства и обслуживания и т. д. и т. п.)
  • учить основным (базовым) навыкам, которые одинаково хороши и полезны для работников различных специальностей (решению проблем, общению и влиянию на людей, использованию информационных технологий, планированию и контролю деятельности и др.)
Содержательный ответ на вопрос «чему учить?» при серьезном подходе оказывается связанным с понятием «компетентность». Компетентность одним словом выражает значение традиционной триады «знания, умения, навыки».
Компетентного специалиста отличает способность среди множества решений выбирать наиболее оптимальное, аргументированое, опровергать ложные решениясловом, обладать критическим мышлением (1)
 
Компетентность предполагает постоянное обновление знания, владение новой информацией для успешного решения профессиональных задач в данное время и в данных условиях. Иными словами, “компетентность — это обладание мобильными знаниями и навыками” (2)
В зависимости от конкретных условий решения проблемы компетентный специалист может применить тот или иной метод, как наиболее подходящий к данным условиям. Вариативность метода(3) — это третье важное качество компетентности, наряду с мобильностью знания и критичностью мышления.
Исследование имеющейся компетентности в организации дает возможность построить модели компетентности для различных групп обучающихся, на которые можно опереться при планировании процессов обучения.
По материалам статьи Александра Кулижского, управляющего партнера компании «Ключевые решения»,

 

Взаимосвязь формы обучения и категории сотрудника

 
Если мы рассмотрим уровни развития лидерства по Дж. Коллинзу (автор книги «От хорошего к великому») и сформулируем их с точки зрения развития мышления сотрудников, то сможем выделить на каждом уровне задачи бизнес-обучения.
 
1. Сотрудник-исполнитель
Сотрудник-исполнитель — это человек, который видит возможности для своей реализации в четком выполнении своих обязанностей. У персонала этого уровня необходимо развивать практический интеллект. Таких сотрудников можно разделить на два типа.
Узкий специалист. Это может быть, например, маркетолог-аналитик, IT-специалист, повар, грузчик, агротехник — любой, кто должен хорошо выполнять строго определенную функцию, встроенную в организационный процесс.
Чему учить? Таких сотрудников нужно обучать, «затачивая» под строго определенные ситуации и задачи. Кроме того, им пригодятся умение управлять собой, своими возможностями, временем, способность быстро восстанавливаться.
Многопрофильный сотрудник-исполнитель — это своеобразный универсальный солдат. Если рассмотреть сотрудника HR-отдела, то в данном случае он должен уметь и программу обучения разработать, и трудовые книжки заполнить, и с претендентом на должность побеседовать.
Чему учить? Такому сотруднику нужно дать как можно более широкий профессиональный инструментарий для реализации поставленных целей, обучить технологиям, алгоритмам действий. Также сотрудников данного уровня нужно держать в курсе изменений, которые происходят в сфере их деятельности. Например, знакомить с новым ПО, изменениями в законодательстве, касающимися их профессиональной области. Несомненно, им необходимы навыки самоорганизации: тайм — и стресс-менеджмент, умение планировать и ставить цели.
Кому доверить обучение?
Поскольку текучка среди исполнителей обычно самая значительная, нет смысла планировать на эту категорию большой бюджет, например, на оплату услуг внешнего консультанта. Эти расходы входят в заработную плату корпоративных, внутренних тренеров. На этом уровне можно порекомендовать использовать нетренинговые формы обучения, такие, например, как наставничество, передача технологий от одного сотрудника к другому. Для персонала этого уровня наиболее приемлемы небольшие одно — или двухдневные программы.
 
2. Член команды
В сотрудниках компании можно и нужно развивать не только личную профессиональную компетентность, но и умение взаимодействовать друг с другом для достижения максимальной эффективности, формировать эмоциональный интеллект, помогающий в социальных контактах. Например, бригада скорой помощи работает грамотно тогда, когда действует слаженно, едино. Как и на уровне сотрудников-исполнителей, перед руководителями стоит выбор:
1. Можно сделать из персонала коллектив, который связан общей совместной деятельностью, команду, перед которой стоят задачи, не решаемые в одиночку.
Чему учить? В контексте обучения персонала на данном уровне особенно актуальны обучающие программы на совместное принятие решений с проигрыванием ролей, поиском группового решения, мозговым штурмом, эффективным совещанием и прочими механизмами.
2. Но даже если деятельность сотрудников сугубо индивидуальна (как, например, у риэлторов или продавцов в магазине) и им не требуется обучение совместному ведению дел, необходимо, тем не менее, сделать так, чтобы человек воспринимал себя как часть корпоративной культуры, создать чувство принадлежности к социальной группе.
Чему учить? В организациях, где есть необходимость в той самой объединяющей идее, отлично работают «веревочные курсы», мероприятия на командный кодекс и корпоративные ценности, такие, например, как «день компании», «день менеджера», вводные курсы «Добро пожаловать в компанию». В маленьких фирмах это может быть, например, совместный выезд на природу. Если подобные мероприятия проводятся, сотрудникам значительно труднее расстаться с компанией и сменить место работы. Особенно важно проводить такое обучение в моменты, когда нужно ускорить процесс «притирки» сотрудников, например, если произошла смена неформального лидера или поменялось более двадцати процентов команды.
Заметим также, что 80% сотрудников любой организации нужно обучать только на двух описанных выше уровнях.
Кому доверить обучение? Учителями могут выступить психологи, умеющие чувствовать группу, владеющие технологиями командообразования. Некоторые мероприятия (например, вводные курсы) могут осуществлять также носители корпоративной культуры.
 
3. Менеджер (линейный руководитель)
Менеджеры — младший командный состав организации. Специфика их деятельности заключается в том, что на этом уровне основная задача — это не выполнение определенных операций, а организация деятельности других людей. Для определения содержания обучения разделим менеджеров компании на два типа:
1. Управленцы, обладающие такими личностными особенностями, которые позволяют эффективно влиять на персонал. По сути, это кукловоды, отлично понимающие, за какие ниточки нужно дергать, умеющие видеть картину работы с персоналом «сверху».
Чему учить? Сильной личности часто не хватает управленческих инструментов: навыков планирования деятельности, мотивации, организации и контроля.
2. Менеджеры, обладающие хорошими организаторскими способностями, но не дотягивающие до серьезного влияния на персонал, не обладающие достаточными для руководящей работы коммуникативными компетенциями.
Чему учить? Для менеджерского состава разрабатываются программы, посвященные самоменеджменту — управлению собой и своими возможностями, принятию решений, лидерству и власти, основам бизнеса и предпринимательства. Таким сотрудникам важен хорошо развитый социальный интеллект и коммуникативные способности.
Кому доверить обучение? Менеджеров этого уровня лучше учить внутри самой организации, чтобы они получили именно те компетенции, которые им пригодятся. При приглашении внешнего тренера руководство обязательно проверяет наличие у него собственного управленческого опыта, специальных психологических знаний, опыта работы.
 
4. Директор (руководитель бизнес-направления)
Сила высококлассного директора заключается как раз в том, чтобы видеть, куда стоит двигаться компании, а какие пути окажутся для будущего предприятия губительными. Перед директором и организацией два варианта: воспитывать «вояку», который будет принимать быстрые решения об организационных изменениях в период кризисов, либо нанять человека, мыслящего категориями будущего, который сможет работать на развитие организации.
Сотрудник, которого до этого уровня «дорастили» в компании, чаще всего не обладает достаточными знаниями, даже если на предыдущем этапе он отлично справлялся и хорошо организовывал людей. Здесь нужны другие компетенции, связанные со стратегическим управлением. Поскольку на этом уровне принимаются ключевые решения, цена ошибки здесь намного выше, чем на других, поэтому выгодно вкладывать деньги именно в обучение директора. 20% бюджета на обучение компания обычно выделяет на этих людей.
Чему учить? Директор должен увидеть организацию «с высоты птичьего полета», разобраться в том, что представляет собой предприятие как бизнес-модель. Поэтому обучение выстраивается вокруг понятий: «организационная архитектура», «стратегия», «видение», «ценности».
Кому доверить обучение? Лучше всего обучать директоров вне организации. Заниматься этим должны эксперты, которые помогут овладеть способностью мыслить категориями бизнес-процессов и будущего.
 
5. Лидер
Для Лидера ключевым является духовный интеллект. Перед ним и организацией стоит выбор: если он обладает харизмой — «зажигать», сплачивать людей вокруг своей личности; либо если у лидера нет сильной харизмы — организовывать и вести за собой за счет объединения вокруг общей идеи.
Чему учить? Лидеру уже явно недостаточно организационных умений, он должен владеть не только маркетингом или финансами, но и знаниями по вопросам микро — и макроэкономики, социологии, политологии. В связи с этим для него важны долговременные модульные программы.
Кому доверить обучение? На уровне развития лидеров доверия заслуживают лишь эксперты — те, кто видит не детали, не конкретику, а модели, теории, системы.
 
 
Итак, если резюмировать все вышесказанное, данная система с уровнями лидерства помогает в планировании обучения: постановке целей и задач, распределении бюджета, выборе поставщиков образовательных услуг, оценке эффективности