Яндекс.Метрика

Управление командой

Дайджест «Команда и лидерство в управлении, в организации и производстве»

Публикация: 19 июня 2012 г.
 

 

Материальная и нематериальная мотивация топ-менеджеров

Как меняется мотивация с течением времени?
Рассмотрим Homo motivus — человека мотивированного. У него есть как минимум потребности, которые заставляют его идти работать и зарабатывать деньги. В то же время у него есть некие ожидания в отношении того, что ему должна предложить организация. При этом стимулы, предлагаемые организацией, определяют особенности будущей работы, из-за чего работнику не все равно, в какой организации он будет трудиться. Все эти три составляющие меняются с течением времени, что вызвано рядом причин.
 
  • Во-первых, работник ищет работу по одним причинам, а работает — по другим. Например, топ-менеджер среднего промышленного предприятия почувствовал, что ему узки рамки его должности, и решил сменить работу. При поиске работы его в первую очередь волновали полномочия, которые он будет иметь. И на собеседованиях с будущими руководителями он придирчиво отслеживал их стиль управления. И легко отказывался, если чувствовал, что руководитель склонен к авторитаризму. Однако получив эти полномочия, он даже не всегда их использовал в полном объеме и уж вовсе не добивался еще больших полномочий.
  • Во-вторых, то, чего хотелось вчера, завтра уже не хочется. Потребности и мотивы меняются. Каждый из нас хочет многого, только чего-то в первую очередь, чего-то во вторую и т. д. Когда работник достиг самого важного из того, чего хотел, он хочет следующего. Например, еще вчера честолюбивый технический директор хотел добиться престижного места работы и высокой должности. Сегодня, когда он занял пост генерального директора, он сконцентрировался на внедрении технологических и технических новшеств на вверенном ему предприятии.
  • В-третьих, есть мотивы развития, а есть мотивы комфорта. У большинства людей есть периоды, когда те или иные потребности одерживают верх. Например, одного топ-менеджера переманили с предприятия, которое он запустил «с нуля», чтобы использовать его энергию и связи при постройке и введению в эксплуатацию нового предприятия. А он, попав в полосу стабильности на своем предприятии и отстаивая интересы любимого детища, научился вести бумажную войну с руководством. То же самое он продолжил делать и на новом предприятии. Однако после увольнения по взаимному согласию сторон он находит новое предприятие, где пытается восстановить свое реноме, и снова показывает чудеса при запуске нового завода.
  • В-четвертых, ожидания от работы предприятия меняются с течением времени. Например, топ-менеджер пришел в организацию, когда та только начинала свою работу, он готов был выкладываться, понимая, что не все его амбиции будут удовлетворены с ходу. Но когда предприятие перешло к стабильному существованию, недоверие иностранных руководителей, невозможность ступить ни шагу без одобрения свыше, длительные согласования решений привели к поискам другой работы. Хотя западное руководство было уверено, что топ-менеджер уже вошел в колею и никуда не денется.
  • В-пятых, ожидания остались прежними, а ситуация на предприятии изменилась. Для внешнего наблюдателя эти изменения не всегда бывают видны, а топ-менеджер их чувствует «на своей шкуре». Например, топ-менеджер очень крупной нефтяной компании жалуется коллеге, что пора менять работу. Коллега изумляется, ведь заработок в 10 000 долларов не так легко найти. На что слышит в ответ: «Да это малая часть того, что я имел до прихода нового руководства».
 
Вывод: Нельзя безоглядно полагаться на те особенности мотивации топ-менеджера, которые были выявлены при подборе, надо постоянно отслеживать, что происходит с его мотивацией под воздействием времени, и научиться замерять его ожидания.
 
В этом могут помочь как специальные мероприятия по диагностике мотивации, например «Мотивационный аудит», так и обсуждение мотивации топ-менеджера с руководителем, например «Мотивационная беседа».
 
Пример:
Предположим, единая команда Ваших топ-менеджеров начинает распадаться, кто-то подумывает о смене работы или, может быть, уже ушел. Вы решили провести мотивационный аудит, но ваши топ-менеджеры сопротивляются любым нововведениям и делиться с вами подробностями своей мотивации уже не хотят. Вы приглашаете консультантов, которые убеждают топ-менеджеров, что результаты мотивационного аудита будут полезны в первую очередь им самим, затем проводят тестирование, анкетирование и собеседования, чтобы уточнить актуальную мотивацию топ-менеджеров, их отношение к заработной плате, социальному пакету, имиджу организации и т. д., готовят заключения, предложив топ-менеджерам получить обратную связь. Как ни странно, почти все из них захотят получить такую обратную связь, а затем еще и попросят показать вам их мотивационные портреты. Пока топ-менеджеры ждут результатов мотивационного аудита, у вас никто не увольняется. Есть немного времени, чтобы принять важные решения в области мотивации и сохранить команду.
Можно выделить несколько контрольных точек для «замера» мотивации топ-менеджера. В первый раз это происходит при подборе, например, когда вы проводите первичное собеседование или индивидуальный Assessment Center. В рамках интервью вы можете задать руководителю несколько вопросов, с тем чтобы прояснить особенности его мотивации. Задавать эти вопросы лучше после того, как вы определитесь с его квалификацией. Если он вам не подходит, на мотивацию время можно не тратить.
 
К мотивационным вопросам можно отнести следующие:
  • Что вам больше всего нравилось (не нравилось) на предыдущем месте работы?
  • Что вы считаете своим самым большим достижением?
  • Как складывались ваши отношения с коллегами (подчиненными, руководителем)?
  • Каким должно быть ваше идеальное место работы?
  • Чего вы хотите достичь к 50 годам (если ему почти столько, то увеличьте цифру)?
  • Чем вы занимаетесь в свободное время (хобби, времяпрепровождение)?
 
Вас может заинтересовать мотивация топ-менеджера при перемещении или повышении в должности, а также в случае, если результаты его работы стали ухудшаться. В последнем случае вам может понадобиться не просто мотивационная беседа, но даже технология мотивирующего выговора. Это тоже вариант беседы, при которой топ-менеджер должен понять свою ошибку и захотеть ее исправить.
 
Пример:
Предположим, главный инженер компании после прихода нового руководства критикует любые его действия, проявляет крайнюю нелояльность и в заключение объявляет о том, что собирается уходить. А затем вдруг замолкает и продолжает работать. Сейчас появилась хорошая возможность провести с этим руководителем как минимум мотивационную беседу. Как ее построить? Безусловно, не начинаем ходить вокруг да около, а устанавливаем контакт и обозначаем цели беседы. А затем сразу же берем быка за рога — спрашиваем главного инженера о том, насколько реализованы его ожидания, с которыми он приходил на предприятие. Конечно же, он скажет, что приглашали его на одних условиях, а теперь «подсовывают» другие. Здесь логично спросить, что изменилось для него с приходом нового руководства. Он может считать, что руководство все делает неправильно, а его, опытного главного инженера, не слушает. Мы понимаем актуальный мотив главного инженера — стать советником при руководителе. Чтобы закрепить это убеждение, мы можем уточнить, какое положение вещей на предприятии его бы устроило. Он мог бы ответить, что для него важно, чтобы руководитель считался с его компетенцией и привлекал его к решению тех вопросов, которые позволят ему эту компетенцию показать. Вот и стимул появился, который можно использовать для повышения его лояльности. Осталось только определить условия, при которых главный инженер получит то, чего ожидает. Предположим, что он не готов делиться информацией с новыми руководителями предприятия и нести ответственность за свою работу, выполненную по их поручению. Тогда руководитель может поставить условие, что мнение главного инженера будет запрашиваться при принятии решений только в том случае, если он будет входить в команду проекта.
 
Что делать дальше?
Итак, мы выяснили, что волнует топ-менеджера, каковы его ожидания в отношении руководства предприятия и политики мотивации топ-менеджеров. Как использовать это знание для управления мотивацией топ-менеджера?
 
Соотношение материальной и нематериальной мотивации на различных этапах работы топ-менеджера в организации будет различным. Действительно, материальное вознаграждение имеет больший удельный вес при трудоустройстве топ-менеджера на работу. Все организации, которые не могут предоставить достойного уровня оплаты труда, отметаются сразу. Однако причинами увольнения часто являются: «не сработались с новым собственником», «надоело делать одно и то же», «отвечая за результат, не имеешь полномочий», «обещали одно, получилось другое», и т. д. То есть больший удельный вес при работе в компании имеют нематериальные факторы, связанные с контактом между топ-менеджером и собственником или непосредственным руководителем, неудовлетворенность которых со временем и «выгоняет» топ-менеджера из компании.
 
Материальные потребности быстрее насыщаются, чем нематериальные, и перестают мотивировать. Для того чтобы замотивировать топ-менеджера деньгами, необходимо повышать заработную плату каждые полгода не менее чем на 20%. Увеличение размера заработной платы часто не приводит к повышению производительности труда. В связи с большими темпами инфляции еще в недавнем прошлом у многих сотрудников сохранилась привычка считать повышение заработной платы безусловным мероприятием, которое не обязывает работника к увеличению усилий. Материальная мотивация может иногда компенсировать недостаток нематериальной. Если топ-менеджеру не удается добиться доверительных отношений с собственником, все свое внимание он может переключить на повышение заработной платы.
 
Как выстроить систему?
 
Систему мотивации можно выстраивать по должностям или по личностям. Первый подход более типизирован, поэтому может использоваться в транснациональных компаниях, у которых есть большое количество одинаковых топ-менеджеров. Второй вариант более приемлем в том случае, когда топ-менеджеров немного и каждый их них на виду. Поскольку каждый из них в достаточной степени уникален, особенно на фоне их катастрофической нехватки, то даже в первом случае учитываются особенности мотивации топ-менеджеров на местах.
Например, директор по маркетингу в конкретной организации по правилам получает один и тот же набор стимулов. В то же время один из них любит работать с утра пораньше, принимать ответственные решения, находиться в тесном контакте с западным боссом, а его преемник любит работать во второй половине дня, избегает излишней ответственности, старается находиться в тесном контакте с местным руководителем компании. Естественно, что система мотивации для каждого из них окажется различной.
 
Чтобы система мотивации была эффективной, ее следует обсудить с топ-менеджером. В процессе обсуждения становятся более понятными ожидания топ-менеджера от компании, рождаются новые комплексные подходы к повышению мотивации, повышается доверие между руководителем и топ-менеджером. Достигнутые соглашения необходимо записать в контракте, чтобы обе стороны были уверены в том, что одинаково понимают друг друга и готовы нести взятые на себя обязательства. Одна сторона — выполнять обязательства по мотивации, другая — создавать условия для их выполнения. На этом этапе, как правило, большее внимание уделяется материальной мотивации. Хотя среди стимулов, которые записываются в контракт, можно встретить, например, регулярные встречи с собственником, возможность отдыхать 4 раза в год, право принимать решения в определенных рамках и т. д.
 
В дальнейшем система мотивации также не должна становиться формальной обязанностью. Именно в процессе текущей работы растет потребность топ-менеджера, как и любого другого сотрудника, в нематериальной мотивации. Для этого непосредственный руководитель или собственник может использовать все те же традиционные инструменты менеджмента: постановка целей, наделение полномочиями, совместное построение планов, обратная связь, контроль результатов, подкрепление успехов. Топ-менеджер, как и любой другой сотрудник, очень восприимчив к вниманию со стороны руководства. Это внимание должно быть искренним и постоянным, тогда оно становится универсальным стимулом, который позволяет руководителю экономить ресурсы.
 
Подведение итогов работы
 
Рано или поздно придет момент, когда необходимо подводить итоги, выплачивать оклад, начислять бонусы, выписывать премии, выкупать акции и т. д. И в этот момент справедливость начисления и выплаты материального вознаграждения, уважение к заслугам топ-менеджера или справедливое наказание могут повысить или понизить мотивацию.
 
При этом:
  • наказание для топ-менеджера должно быть таким, чтобы не руки опускались, а желание исправиться появлялось (и здесь можно применить технологию «мотивирующего выговора»);
  • в случае уникальных успехов важно также уметь дополнительно поощрить топ-менеджера в направлении его базовой мотивации. А также не забыть уточнить, не изменилась ли его мотивация после столь важной победы?
 
И все начинается сначала:
1. выясняем особенности мотивации топ-менеджера при помощи мотивационного аудита или мотивационной беседы;
2. подбираем адекватные материальные стимулы;
3. используем нематериальные приемы;
4. наказываем или поощряем.
 
По материалам статьи Марии Олехнович, бизнес-тренера для журнала «Top Manager»
 
 

Мотивационный профиль личности как основа обеспечения удовлетворенности работой и мотивации

 
Ученые Шейл Ричи и Питер Мартин выделили двенадцать основных потребностей работника. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д.
 
Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест (приложение 2). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль.
 
Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.
 
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.
 
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.
 
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.
У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей могут вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту. Такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.
 
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.
 
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.
 
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим — достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.
Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.
 
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям. Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.
 
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.
 
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняются от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.
При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».
 
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При этом креативность должна быть сфокусирована на задачах бизнеса.
Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.
 
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Персональный рост подталкивает таких работников к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.
Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Даже само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их. С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.
 
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе. Стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

В таблице 1 «Оценка мотивационных факторов» приведены наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значения (мода), средние значения (медиана), а также самые низкие и самые высокие значения (диапазон) мотивационных факторов. Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).
           
№ 
пп
Наименование
Диапазон
Мода
Медиана
от 
до
1
Вознаграждение
96
27
19
2
Условия труда
83
17
17
3
Структурирование работы
81
26
25
4
Социальные контакты
81
27
25
5
Взаимоотношения
45
18
19
6
Признание
88
35
36
7
Достижения
2
81
36
36
8
Власть и влиятельность
79
31
31
9
Разнообразие
78
34
35
10
Креативность
5
81
32
33
11
Совершенствование
7
84
35
32
12
Интересная работа
15
17
41
43
 
Таблица 1 «Оценка мотивационных факторов»
 
Источник: HR-портал, сообщество HR-менеджеров (www.hr-portal.ru)
 
 

Обновление управленческой команды: как грамотно и безболезненно ввести в должность нового Топа?

 
Чаще всего конфликты в команде топ-менеджеров возникают после прихода в компанию нового управленца.
 
Основные предпосылки конфликтов при приходе нового топ-менеджера:
  • новый топ-менеджер привносит изменения, например, новый стиль управления или схемы работы;
  • новый управленец приводит свою команду, что может повлечь кадровые перестановки в компании, — и это еще один повод для настороженного отношения к новичку
 
В такой ситуации главное — не упустить момент, так как если негативное отношение со стороны остальной команды все-таки успеет сформироваться, изменить его будет крайне не просто.
 
Кроме того, если на начальном этапе работы новый управленец совершит какой-то промах, недовольство может перерасти в открытый конфликт.
 
Для предотвращения подобного печального сценария:
  • Самым лучшим решением будет организация встречи команды, на которой новый управленец будет представлен коллегам. Собственник компании должен сделать акцент на достоинства нового руководителя, но вместе с тем дать понять, что он не представляет угрозы положению остальных членов команды. Это особенно эффективно, когда собственник пользуется высоким доверием и авторитетом. Сам новичок должен дать понять сотрудникам,что он соответствует ценностям компании, ее духу и корпоративной культуре.
 
Пример:
В одной крупной компании топ-менеджер после выхода на работу столкнулся с сопротивлением управленческой команды. Его держали на расстоянии, жестко критиковали любые идеи и решения, отказывали в помощи. Такая ситуация продолжалась несколько недель, несмотря на попытки со стороны управленца идти на контакт и налаживать отношения с коллегами. Он решил, что причина недружелюбности — разница в возрасте: ему было около 30, в то время как средний возраст его коллег приближался к 50. Но выяснилось, что истинная причина заключалась в том, что ранее эту позицию занимал харизматичный менеджер, который пользовался высоким авторитетом и уважением.
 
В старой команде считали, что новичок не сможет его заменить: не справится с объемом работ и обязанностями, и потому отнеслись к нему достаточно холодно: постоянно следили за его действиями, использовали любой предлог для критики и сравнений с предшественником, безусловно, не в пользу новичка. Чтобы уладить конфликт, собственник компании организовал неформальную встречу руководящей команды, на которой представил нового топа и дал ему возможность рассказать о себе и своих успехах, профессиональных достижениях, озвучить планы и цели, рассказать о планируемых проектах.
 
Результатом встречи стало более лояльное отношение руководящей команды к новому управленцу. Если бы такая встреча была проведена раньше, конфликт мог вовсе не возникнуть.
 
Но не всегда конфликтные ситуации можно решить подобным образом. Иногда изменить мнение «старожилов» компании практически невозможно или новый топ-менеджер категорически не хочет считаться с мнением коллектива. Испытывая постоянное давление со стороны окружающих и внутренний дискомфорт, новый управленец может принять решение покинуть свой пост. В подобной ситуации ответственность за разрешение конфликта также ложится на собственника. Ему необходимо разобраться в первопричинах конфликта, чтобы принять правильные меры и разрешить конфликт с наименьшими потерями для компании.
 
Привлечение нового специалиста практически всегда предполагает проведение изменений в команде.
 
Если видно, что логические аргументы в пользу необходимости проведения изменений не имеют воздействия, приходится применять меры:
  • Достаточно лояльный вариант — повышение лидеров старой команды в должности с одновременным ограничением полномочий. Управленцы фактически играют роль «свадебных генералов», а решение всех стратегических вопросов переходит к новым членам команды.
  • Если и этот шаг не приносит желаемых результатов, то можно перейти к более радикальным мерам, вплоть до увольнения части топ-менеджмента. Известны случаи, когда собственнику приходилось практически полностью менять состав руководящей команды. В результате остались только несколько наиболее лояльных управленцев, готовых к нововведениям и не провоцировавшим конфликты. На места остальных были наняты новые топ-менеджеры, готовые к командной работе.
По материалам статьи Б. Дзасохова, Журнал «Управление персоналом» №14 2008
 
Существует теория, разработанная профессором Шульцем, которая называется FIRE — фундаментальная основа человеческих отношений. Шульц исследовал оружейные отряды и заметил, что у некоторых из них получается сделать на два выстрела больше, чем у других команд. И он задал вопрос — почему? В результате своих исследований он понял, что более эффективная команда лучше организована и люди в ней больше доверяют друг другу. Они чувствовали, что у них есть на кого положиться. Поэтому не боялись действовать.
 
По теории FIRE есть три стадии осознания человека в команде:
  1. Первая стадия, это когда человек первый раз задает себе вопросы «хочу ли я работать с этими людьми?», «хочу ли я быть с ними вместе?», «для меня ли эта команда?». Обычно, находясь на этой стадии люди, стараются быть вежливыми, они не показывают своих чувств, потому что еще не знают, могут ли доверять другим членам команды.
  2. На второй стадии идет размышление о том, кто же руководитель, кто на самом деле направляет наш корабль, кто сидит рядом со мной.
  3. А третья стадия — это этап полного взаимопонимания в команде. Именно такие команды достигают тех результатов, которые для многих просто невозможные. И однажды, поработав в такой команде, ощутив это, всегда будет желание вернуться в это окружение, в это состояние, потому что далеко не каждая команда умеет достичь этой стадии.
 
Для достижения третьего уровня необходимы хорошие знания работы команды. И когда в команду приходит новый человек, члены команды должны понимать и быть готовыми, что им придется заново пройти с первой стадии, потому что человек вливается в коллектив и ему необходимо пройти первую, вторую и третью стадии. Если этого понимания нет, не получится такого полного межличностного взаимопонимания.
 
По материалам интервью с Йоргеном Боргеном,
HR-консультантом по Системе Томаса SLG, Швеция