Яндекс.Метрика

Вместо введения

Дайджест «Команда и лидерство в управлении, в организации и производстве»

Публикация: 19 июня 2012 г.
 
Будучи на позиции менеджера в компании, первое, что надо решить: с какой командой работать. Люди — это ключ ко всему. Те люди, которые рядом с тобой, определяют твой успех на 90%. Лидер, руководитель может быть каким угодно гением, но ни в какой организации и ни при каких обстоятельствах он не может выполнить работу целой команды. Это просто невозможно.
 
Очень важно нанимать высококлассных специалистов:
  • если ты нанимаешь профи класса «А», то они тоже нанимают в свою команду сотрудников класса «А»;
  • если ты нанимаешь специалистов класса «Б», то они нанимают обычно тех, чья квалификация не «Б» и даже не «В», обычно они нанимают людей класса «Г» — непрофессионалов.
 
Сложно заполучить высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, найти правильных людей за правильные деньги, на правильные позиции.
 
Сотрудники все могут быть чудесными, умными и талантливыми людьми, но надо уметь распознавать, что естественно делать для каждого конкретного человека. Например, если человека, склонного к усидчивости, въедливости, работе с цифрами поставить на позицию, требующую «тусовочности», умения свободно общаться и воспринимать неординарные идеи (например, в маркетинге), то человек, будучи «бухгалтером по призванию», может такую работу возненавидеть. Поэтому у него не будет никакой возможности быть эффективным на такой работе. В конце концов, он утратит веру в себя, перестанет быть полезным. Вот почему важно распознать, кто по призванию «бухгалтер», а кто «маркетолог».
 
Никакая система мотивации, даже сама лучшая в мире, не будет способствовать повышению эффективности, если сотрудники не будут получать удовлетворения от своей работы.
 
Если видишь людей, которым все равно, что они делают, их надо или увольнять, или переводить туда, где бы они получали радость от того, чем они занимаются. Это не просто: надо разговаривать с людьми, задавать правильные вопросы, чтобы понять, действительно ли они получают удовольствие от того, чем занимаются.
 
Но обеспечить всех «подходящей» работой мало. Важно понимать, какую от них ждать отдачу, чтобы эффективно развивать бизнес, чтобы понимать, на что ты можешь рассчитывать в будущем, к чему двигаться. Необходимо выработать простую и математичную систему показателей, которая позволит оценить эффективность каждого. Важно, чтобы при проведении оценки использовался метод расчета KPI (ключевые показатели эффективности), чтобы любой с ним согласился. И если нет такой системы, и ты позволяешь людям на свое усмотрение интерпретировать вопросы измерения производительности и мотивации, то они всегда будут говорить, что сделали работу лучше. Но это тупик, такой подход в конечном счете, задушит мотивацию.
 
Также важно, чтобы был отлажен процесс развития людей внутри организации. Должен быть резерв руководителей и талантливых людей внутри компании. Лучше всего, когда у тебя 80% людей, которые выросли внутри компании. Гораздо эффективнее платить людям, сформировавшимся внутри компании, и дополнительно их мотивировать, зная, что от них можно ожидать.
 
Но люди со стороны тоже нужны. Оставшиеся 20% «свежей крови» привносят новое видение способов достижения определенных целей компании, свой опыт, свой драйв. Поэтому очень важно найти на рынке новых лидеров и привлечь их в свою команду. И наша задача — взять с рынка лучших из лучших.
 
По материалам выступления Михаила Шамолина, президента МТС