Яндекс.Метрика

Лидеры в команде

Дайджест «Команда и лидерство в управлении, в организации и производстве»

Публикация: 19 июня 2012 г.
 
 

Лидеру на заметку. 5 секретов идеальной команды

 
Больших и малых начальников волнуют два кадровых вопроса — какова роль команды и какими качествами в принципе нужно обладать, чтобы сплотить вокруг себя сильную команду?
 
1) Ставьте правильные цели. Cтратегического результата в больших структурах можно достичь только с командой единомышленников независимо от того, пришла ли эта команда на какой-то конкретный проект или сформировалась из новых специалистов и сотрудников, уже работавших в организации. Очевидно и то, что результат работы любого профессионального коллектива выше, когда все его участники объединены общей целью. Именно общая идеология и целеполагание задают стратегические рамки действий компании, именно единые ориентиры формируют и «освещают» путь, который предстоит пройти либо разрозненной группе товарищей, либо объединенной едиными ценностями и целями команде. Если люди не понимают целей и философии компании, их вовлеченность в процесс и, соответственно, результативность будут существенно ниже потенциальных.
 
Безусловно, финансовая мотивация исключительно важна для достижения результата, но в настоящей команде многие работают не только за материальное поощрение, — еще и за идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен и с финансовой, и с нематериальной точки зрения, его достижение — это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый сотрудник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Именно такая прозрачность во взаимоотношениях, в понимании целей и задач, своего места и роли в той команде позволяет людям работать более результативно.
 
2) Ищите «своих» людей. Если мы хотим сформировать именно команду, мы должны с огромной тщательностью относиться к подбору новых людей, потому что помимо своих профессиональных управленческих характеристик и функциональных компетенций они должны хорошо вписываться в существующий коллектив с точки зрения личностных качеств и жизненной философии. Тогда новичкам легче интегрироваться в существующий коллектив, переносить трудности; они не будут «выпадать» из ежедневного процесса, будут эффективнее и легче выполнять конкретные задачи.
 
Впрочем, надо учитывать, что, в любом случае, команда — это сложная система, построенная на глубоких личностных связях. С одной стороны, для компании наличие команды — это серьезный плюс, — в здоровой среде это реально увеличивает шансы на более эффективное и результативное выполнение тех или иных задач. С другой стороны, в конфликтной ситуации с участием лидера команды раскол в компании становится куда более глубоким и менее управляемым: возникает риск потерять вместе с ним и других людей, потому что, как правило, команда верит харизматичному вожаку и готова идти за ним. Именно лидер является объединяющим звеном коллектива, на действия которого большинство людей ориентируются в сложных ситуациях. В фрагментарных корпоративных культурах, когда в компании присутствуют несколько команд, пришедших из разных субъектов рынка с разным внутренним миром, подобного рода риски максимальны, поскольку лидеры являются тонким связующим звеном взаимоотношений в большом коллективе.
 
3) Формируйте корпоративную культуру. Влияние корпоративной культуры организации на состав и формирование команд огромно, но, к сожалению, об этом важном факторе немногие задумываются. Мало где корпоративная культура монолитна, скорее фрагментарна и разнородна, сформирована людьми, пришедшими из разных компаний, и это существенно влияет на формирование команды. Обычно в такой ситуации возникает несколько коллективов с разными лидерами, и, в зависимости от того, удается ли им договориться, объединиться вокруг общей цели или нет, эти команды либо варятся «в своем соку», либо активно работают на общий результат. Первый вариант в СНГ более распространен — у топ — и мидл — менеджеров, как правило, преобладают «личные» и «местечковые» интересы, превалирующие над общим целеполаганием и корпоративными ценностями.
 
Особенно это заметно в тех структурах, которые формировались достаточно агрессивно — путем поглощения. Слабо выстроенные интеграционные процессы приводили к потере не только сильных лидеров, но и сильных команд. Заменившие их люди профессионально могли быть готовы не хуже, но, выпадая из культуры компании, «играть» в общей команде уже не могли. Возникающая на таком фоне новая корпоративная субкультура мало способствует «сыгранности» и «работе на результат». Кроме того, наличие старых и новых харизматичных лидеров, которые борются за влияние в компании, негативно влияет на горизонтальные связи, на общую результативность работы.
 
4) Подстраивайте работу команды под конкретные обстоятельства. Бывает так, что у команды может все ладиться в одном месте работы, но не получаться на другом. Помимо факторов, связанных с попаданием в новую организационную и управленческую среду, это вызвано еще и интеграцией команды и отдельных топ-менеджеров в корпоративную культуру. При этом старые результаты и победы, богатый управленческий опыт далеко не всегда являются гарантией успеха на новом месте работы, потому что тот, старый результат был достигнут в конкретных обстоятельствах, с определенной внешней конкуренцией и соответствующей внутренней средой и системой. Человек и место не всегда соответствуют друг другу. То же можно сказать и о команде.
 
5) Учитесь сохранять целостность команды. Когда команда и компания «устают» друг от друга, они расстаются. Если не брать во внимание фактор «естественного распада», когда кто-то из коллектива уходит на повышение, кто-то меняет профессию, а кто-то остается, то чаще всего, команды уходят к конкурентам на лучшие условия. Случаются ли ситуации, когда финансовые условия не являются решающим фактором для перехода команды? Бывает, и нередко. Самодостаточность целостного коллектива часто бывает определяющей причиной того, что люди готовы идти на меньшие деньги. Уходят вместе ради того, чтобы сохранить высокую результативность команды в целом, комфортную внутреннюю культуру, хорошего руководителя. Кстати, часто бывает, что менее комфортные финансовые условия — это лишь временный фактор. Либо компания в настоящий момент не обладает достаточными ресурсами, чтобы обеспечить соответствующим предложением большую команду, и все члены понимают, что стоит немного поступиться своими финансовыми амбициями, чтобы сохранить хорошую работу. Показав результат, команда получит и финансовую компенсацию. Либо это промежуточный вариант, позволяющий «восполнить» материальную мотивацию через какой-то небольшой временной интервал, оговоренный с работодателем.
По материалам статьи Дмитрия Юрцвайга, члена правления ФГ БКС
 

 

Как управлять неформальными лидерами в компании

 
Обнаружив у себя в команде неформального лидера, важно как можно оперативнее сделать две вещи:
  1. определить характер его лидерства — позитивный или негативный;
  2. решить, каким образом с наибольшей пользой для коллектива и компании реализовать это лидерство.
 
Последнее можно сделать после внимательного наблюдения за неформальным лидером на предмет его амбиций — стремится ли он к превращению из неформального в институционального лидера (т. е. к получению определенной руководящей должности), или хочет остаться именно неформальным лидером. Важно понять мотивы исследуемого сотрудника и его потенциальные возможности к реализации имеющихся амбиций. Далее уже можно переходить к составлению плана действий.
 
Рассмотрим варианты:
  1. По результатам анализа работы и наблюдения за сотрудником выясняется, что это неформальный лидер негативного характера и его «лидерство» в коллективе сводится к первому месту по опозданиям, активности на корпоративах и обсуждению непопулярных мер руководства. Даже если этот сотрудник весьма талантлив и иногда демонстрирует высокие результаты в работе, его нахождение в коллективе не принесет компании ничего хорошего. Направить такое «лидерство» в позитивное русло, чаще всего, невозможно, это уже часть натуры самого человека. От таких «лидеров» нужно избавляться, и чем быстрее, тем лучше. Кстати, само по себе избавление от такого «лидера» — весьма эффективное и показательное воспитательное мероприятие для коллектива.
  2. Неформальный лидер позитивного характера, стремящийся к руководящей должности. Предположим, что способности этого человека соответствуют его амбициям. Многообещающий, но весьма рисковый вариант, требующий особого внимания, постоянного контроля и чуткого руководства. Такой неформальный лидер — отдельная статья недельного плана для каждого руководителя. Здесь многое зависит от руководителя и самого сотрудника, качества их личностного взаимодействия и взаимопонимания, знания сильных и слабых сторон сотрудника, качества контроля, лояльности сотрудника. Важно, насколько руководитель готов к работе с таким сотрудником, к конкуренции, которая неизбежно последует. Это вариант для очень сильных руководителей, которые умеют одновременно делать карьеру и готовить себе достойную смену. Если у них получается, в команде появляется отличный высокомотивированный, высоколояльный сотрудник, выполняющий план на 200% ради будущего карьерного роста.
  3. Позитивный неформальный лидер, не стремящийся к институциональному руководству людьми либо удовлетворенный своим положением в коллективе. Как правило, это люди, которые просто могут гораздо больше, чем на них возложено по штатному расписанию, но по каким-либо причинам не стремятся ломать копья ради карьеры. Это не всегда плохо — возможно, у людей насыщенная жизнь вне работы, или психологический дискомфорт от карьерной гонки, и только поэтому они не хотят быть теми, кем могут быть — руководителями высокого ранга. Такие неформальные лидеры крайне полезны. Их надо использовать везде, где могут пригодиться их многочисленные таланты. От этого такие сотрудники получают свое моральное удовлетворение. Довольны все — и компания, и неформальный лидер.
Грамотный подход руководителя к таким сотрудникам заключается во внимательном отношении к их желанию творчески проявить себя на благо компании. Не стоит отказывать им в желании принести пользу, наоборот, необходимо создавать для этого как можно больше возможностей. В результате руководитель получит максимально лояльного и эффективного, высокомотивированного сотрудника. Получит опору в коллективе, фактически собственного бескорыстного помощника в реализации своих планов.
 
При этом такой сотрудник никогда не создаст угрозы карьерным устремлениям своего руководителя — он просто начисто по личным мотивам лишен этих амбиций. Суммируя сказанное, отмечу, что главное в подходе к неформальным лидерам — внимательность, грамотные превентивные меры и перспективное планирование.
По материалам статьи Андрей Деркач,
Вице-президент по операционной деятельности ЗАО «ЦРТ Сервис» (группа компаний MAYKOR)
 
Увольнять или «выживать» неформального лидера довольно опасно. Это может привести к социальному напряжению в группировке его последователей, а в некоторых случаях и во всей компании. «Лучше в таком случае воспользоваться тактикой «Подари другу». «Неформала» нужно перевести в другое подразделение, идеально — в группу соперников. Или помочь ему найти место в другой компании, возможно, там он окажется ко двору. А группу поддержки неформального лидера необходимо загрузить работой, тогда бунтовать им будет некогда.
По материалам статьи Светланы Блохиной,
консультанта по вопросам управления персоналом компании «Максус»/Сети центров мобильной связи «Связной»