Яндекс.Метрика

Инструменты формирования кадрового резерва

Дайджест «кадровый резерв: от профессионала к эффективному руководителю»

Публикация: 4 апреля 2012 г.
 
Существует достаточно много способов отбора кандидатов в кадровый резерв. Среди них — зачисление по рекомендации непосредственного руководителя. Данный способ является наиболее простым в реализации, однако нужно помнить о высокой субъективности этого метода, так как в кандидаты попадают не наиболее соответствующие должности сотрудники, а наиболее «любимые» или «нелюбимые» начальником. Если с «любимчиками» более-менее ясно, то с «нелюбимыми» возникает вопрос — почему руководитель может выдвинуть такого кандидата в резерв? Дело в том, что при отсутствии в компании командного взаимодействия и поддержки, некоторые руководители могут опасаться того, что их «подсидят», и именно поэтому предлагают наименее опасных для себя и зачастую наименее подходящих для резерва кандидатов. Или не предлагают вообще никого.
 
Ещё одним способом отбора кандидатов является зачисление в резерв по итогам оценочных сессий. Как правило, такие сессии проводятся по итоговым результатам работы конкретного сотрудника. Метод требует как минимум наличия отлаженной системы оценки персонала. В то же время, являясь отличным специалистом в своей области, сотрудник может быть совершенно непригоден для руководящей должности в силу своих личностных качеств.
 
Наиболее сложным, но в то же время наиболее эффективным методом отбора персонала в кадровый резерв является метод Ассессмент-центров, представляющий собой целый комплекс оценочных технологий, таких как оценка по компетенциям, ролевые игры, решение кейсов, тесты и интервью с кандидатами.
 
Источник: Кадрового агентства «ReКадр»
 
 

Ассессмент-центр

Существующий опыт проведения Ассессмент-центров и отзывы руководителей HR-служб показывают, что валидность результатов Ассессмент-центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:
1. Применение комплекса оценочных технологий — это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов:
  • Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
  • Психологические, профессиональные и общие тесты.
  • Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
  • Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
  • Биографическое анкетирование.
  • Описание профессиональных достижений.
  • Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
  • Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.
2. В ходе Ассессмент-центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки.
3. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа, как при обычном аттестационном собеседовании.
4. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент-центра приглашаются внешние консультанты, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих.
По итогам проведенного Ассессмент-центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение.
 
Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент-центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва предусматривается наличие нескольких групп:
  • Оперативный кадровый резерв (дублеры) — это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
  • Кадровый резерв (группа развития) — это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
  • Стратегический кадровый резерв (группа «High Po» от англ. high potential — высокий потенциал) — это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя специализированную программу обучения и перемещение по различным должностям.
 
Таким образом, к плюсам Ассессмент-центра (АЦ) можно отнести:
  • АЦ несет в себе элементы стратегии (проходя через процедуру оценки, сотрудник четко понимает стандарты, к которым стремится его Компания);
  • объективность оценки;
  • рациональность расходов на обучение (по итогам оценки компания платит за обучение только перспективных сотрудников);
  • понимание критериев оценки и принятие итогов всеми сотрудниками организации, т.к. результатом Ассессмента становятся понятные всем показатели и обратная связь со стороны руководства.
 
Минусы Ассессмент-центра:
достаточно большие финансовые затраты и затраты времени (как на проведение оценки, так и на подготовку экспертов-наблюдателей).
 
Ассессмент-центр, как правило, используется для оценки перспективных специалистов при отборе в кадровый резерв.
Для оценки уже работающих руководителей чаще применяют диагностику 360 градусов.
 

Диагностика 360 градусов

Диагностика 360 градусов — это инструмент для определения эффективности руководителя, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми он непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, вышестоящие руководители, а в ряде случаев внешние клиенты.
 
Главное достоинство метода: он позволяет руководителю понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.
 
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Первый этап, подготовительный, включает несколько блоков работ:
 
1) Выбор значимых компетенций для оценки. Вот некоторые из возможных:
  • инициативность, выступление с конкретными предложениями;
  • полнота реализации поставленных целей;
  • работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени;
  • умение создавать деловую обстановку в коллективе;
  • умение влиять на благоприятный климат в коллективе;
  • способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном;
  • стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации;
  • умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей;
  • способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия;
  • умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании;
  • инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей;
  • умение правильно строить взаимоотношения с окружающими;
  • правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки;
  • готовность и способность передавать свой опыт.
 
2) Определение участников процесса оценки:
  • сам оцениваемый сотрудник;
  • его коллеги;
  • его руководство;
  • его подчиненные (если есть);
  • при необходимости, его клиенты (как внутренние, так и внешние).
 
3) Разработка опросника 360 градусов.
Стандартный опросник состоит из нескольких блоков (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией» и др.). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).
 
Пример опросника 360 градусов — приложение 1.
 
4) Проведение подготовительной работы с персоналом.
 
Опрос в диагностике «360 градусов» всегда анонимный.
После проведения оценки и обработки опросников, проводится завершающий этап — предоставление обратной связи.
 
На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности руководителей одной из российских компаний.
 
 
Использовалась следующая система оценок:
0 — уровень некомпетентности: 1 — 2 балла;
1 — уровень ограниченной компетентности: 3 — 4 балла;
2 — уровень опыта: 5 — 6 баллов;
3 — уровень мастерства: 7 баллов.
 
В зависимости от того, сколько может открыться вакансий, делается отбор в управленческий резерв. Из графика видно, что наибольшие баллы набрали сотрудники 2, 8 и 18. Если стоит острая необходимость закрыть одну вакансию, между ними можно устроить конкурс.
 
На следующем графике показано, как раскладывается показатель эффективности по компетенциям. Эта информация необходима, чтобы дать обратную связь сотруднику и наметить вместе с ним программу его дальнейшего развития. Это важно, иначе отбор в резерв может демотивировать тех, кто в него не попал.
 
 
По графику видно, как соотносится самооценка руководителя с мнением коллектива.

 

Центр саморазвития

Ещё один инструмент формирования кадрового резерва успешно внедрён в одной из российских сервисных компаний — Центр саморазвития.
Это процедура оценки по результатам обучения, в которой принимают участие те, кто проходил обучение, сам сотрудник и тренер-консультант. Итак, резерв на позиции менеджер среднего звена и топ-менеджер формировался сразу же из вновь прибывших линейных менеджеров. Компания давала возможность потенциальным региональным директорам поднять свой уровень профессионализма, проявить себя и, в случае успеха, занять высокую позицию с высокой степенью доверия и ответственности.
 
Все вновь прибывшие руководители проходили обучение основам эффективного менеджмента. Целью этой программы была выработка общего понятийного аппарата и выявление наиболее потенциальных и мотивированных руководителей для формирования кадрового резерва. Такая адаптационная программа позволяла принять на работу руководителей, которые ценили возможность развития в компании. Также на первый модуль «Эффективный менеджмент» могли попасть специалисты, которых выдвигали руководители отделов, прошедшие отборочное интервью.
 
Обучение на первом уровне состояло из 2 тренингов по 3 дня. Оно было посвящено тактическому менеджменту. Первый из них был посвящен осуществлению управленческого цикла и бизнес-процессам компании, а второй — эффективным коммуникациям менеджера в компании. В конце первого этапа проводился Центр саморазвития. Участники тренинга выполняли ряд письменных заданий, а также участвовали в ролевой игре. Результаты делового взаимодействия «руководитель-подчиненный» оценивались самим участником программы, его коллегами и тренером. Такая процедура позволяла закрепить полученные в тренинге знания и навыки, а также сравнить самооценку с мнением коллег и тренера.
 
Ниже приводится графический пример результатов такой оценки.
 
Использовалась следующая шкала оценок:
- уровень мастерства: результат превосходит ожидания, проявляется гибкость и естественность в использовании полученных знаний;
- уровень опыта: сотрудник использует полученную технологию и добивается желаемого результата;
- уровень ограниченной компетентности: сотрудник проявляет компетенцию, но не использует полученные на тренинге знания и навыки, действует, исходя из своего усмотрения, недостаточно эффективно использует возможности эффективного общения;
- уровень некомпетентности: сотрудник пренебрегает необходимостью использовать полученные знания и навыки, при этом своим поведением провоцирует конфликт.
 
Если руководитель набирал в общей сложности свыше 2 баллов, то он зачислялся в группу кадрового резерва. Если средняя оценка составляла от 1,5 до 2 баллов, то руководитель мог попасть в группу резерва по результатам аттестации. При этом он должен был проработать на более низкой позиции определенное время. Руководители, не набравшие 1,5 баллов, попадали в «группу риска». Для них должен был проводиться регулярный мониторинг эффективности деятельности. Те, кто попадал в кадровый резерв, проходил стажировку в различных региональных филиалах компании, набирался опыта, изучал «подводные камни». После этого эти руководители в плановом режиме направлялись в регионы работать по контракту на 2 года.
 
Что же дальше? В вышеприведенном случае руководители, успешно прошедшие 1 уровень обучения и аттестацию, могли пройти обучение 2 уровня, посвященное стратегическому менеджменту. Компания вкладывала деньги в тех, кто был достоин этого и мог сразу же использовать новые технологии в менеджменте.
В любом случае зачисление в кадровый резерв дает право на обучение, стажировку и карьерный рост на конкурсной основе.