Яндекс.Метрика

Статьи

30.04.2009

Вооружен оптимизацией и эффективен. Часть II.

Автор: Гусаковский Андрей, Климентионок Вероника.
Во второй части статьи разбирается ряд вопросов: распространенные практики оптимизации бизнес-процессов, порядок и способы идентификации процессов в компании, — ключевые моменты, обратить внимание на которые следует руководителям и специалистам, заинтересованным в применении технологии оптимизации бизнес-процессов в своих компаниях и организациях.
 
Оптимизация бизнес-процессов объединяет на сегодняшний день ряд приемов и технологий, под влиянием которых изменяются порядок и правила осуществления работы сотрудников. Когда руководитель меняет расстановку людей, пересаживает отделы из комнаты в комнату, переназывает должности сотрудников, делегирует ряд задач своим заместителям, — целью его действий часто является оптимизация бизнес-процесса. Многие пробуют оптимизировать процессы посредством изменения организационной структуры: рисуют квадратики, меняют должности, определяют ответственность и полномочия, однако нужного эффекта не получают. Организационная структура позволяет внести ясность в вопросы подчинения, должностной иерархии и функциональных границ. Однако работа с организационной структурой вовсе не обеспечивает процессную «гладкость» и непротиворечивость работ. Поскольку важнейшей задачей руководителя является налаживание и совершенствование взаимодействий, ликвидация конфликтов «на стыках», т. е. в тех местах, в которых заканчивается ответственность одних подразделений и почему-то не начинается ответственность других, важно знать и правильно применять приемы и методы оптимизации бизнес-процессов.
 
Распространенные практики оптимизации
 
Вначале рассмотрим наиболее распространенные практики оптимизации. Несомненный лидер — регулирование численности персонала, попросту сокращение или дополнительный набор работников. Надо сказать, что белорусская и российская бизнес-практика принесла немало примеров, когда численность персонала в растущей компании искусственно сдерживается руководителем, что приводит к перегрузке работников, накоплению конфликтных ситуаций, усложнению взаимодействий. В результате работники научаются способам ведения бизнеса с использованием минимального количества персонала — бизнес, кстати, от такого ведения дел выигрывает, но кратковременно. Компании, чей рост искусственно сдерживается, трудно масштабируют (укрупняют свой бизнес), а с течением времени неизбежно останавливаются в росте и развитии. Происходит это в результате концентрации многих важнейших функций на одних и тех же людях, что создает узкие места — конкретных руководителей или специалистов, от решения и действий которых зависит своевременное выполнение обязательств перед клиентом.
 
Оптимизация бизнес-процессов, связанная с набором персонала, нередко самое эффективное решение, ведь нужный человек в нужное время в компании — сравнительно недорогой и быстрый прием, приводящий к правильному изменению работы и решению сложных ситуаций.
 
Суть оптимизации при «регулировке численности» состоит в моделировании предстоящих деловых ситуаций. Зачастую многие руководители упрощают или игнорируют данную задачу, и поэтому не получают должного эффекта от новых сотрудников.
 
История: В одной торговой организации испытывали трудности во взаимодействии региональных представительств и центрального офиса, расположенного в столице. Оперативные вопросы документооборота, поставок оборудования, заказа транспорта, информационного обеспечения деятельности — все превращалось в проблему, если для решения вопроса сотруднику из региона необходимо было контактировать с центральными подразделениями (бухгалтерией, юридической службой, отделом поставок и др.). В случае личного присутствия, если сотрудник приезжал в центральный офис, все налаживалось и решалось быстро. На совещании по оптимизации было выдвинуто предложение: нанять для координации регионов и центрального офиса работника, который бы занимался «подталкиванием вопросов». Моделирование предстоящих деловых ситуаций, которые призван «разрулить» данный работник, привело к пониманию того, что вместо первоначальной фигуры симпатичной и хрупкой девушки вырисовалась этакая «баба с веслом», способная выбить из поставщиков сроки и комплектацию, решить вопрос с бухгалтерией, а также согласовать сложные моменты с самим директором компании. Такого работника нашли и работать «региональщикам» стало значительно легче.
 
Моделирование предстоящих деловых ситуаций осуществляется как серия ответов на вопросы типа «Представьте ситуацию Х, какие действия будет выполнять сотрудник в этом случае? К кому он обратится? Как передает информацию?» и т. п. В результате уточняются требования, которым должен соответствовать будущий работник, а также набор навыков и способностей, которым он должен обладать. Таким образом поступают и в случае сокращения численности персонала. Чем реалистичнее и ответственнее относятся руководители к данной процедуре, тем точнее оказывается решение и большим — эффект оптимизации.
 
Следующая практика оптимизации — сокращение времени бизнес-процесса. В настоящий момент время, затрачиваемое организацией на выполнение заказов, на обслуживание клиентов, на производство продукции является конкурентным фактором. За скорость платят вдвойне, если не втройне. Любая возможность уменьшить время процесса должна рассматриваться как приоритетная и стратегическая. Известные в мире компании, занимающиеся производством автомобилей, одежды, бытовой техники, продуктов, и др. вкладывают значительные средства для сокращения времени разработки новой продукции. Большие успехи достигнуты в ускорении процессов переналадки оборудования. Все это — результат применения приема оптимизации: переход от последовательного выполнения работ к параллельному.
 
Если внимательно проанализировать ту или иную работу, часто оказывается, что порядок ее выполнения определен и предписан последовательно, шаг за шагом. Последовательное выполнение работ чрезвычайно распространено: вначале одна операция, затем другая, следом третья и т. д. Как правило, это следствие традиционного жизненного уклада. Взять, к примеру, сельское хозяйство: вначале вспахать, затем забороновать, следом заровнять, потом засеять и т. д. В работе коммерческой фирмы это выглядит следующим образом: вначале готовят одни документы, затем ждут оплаты, следом готовят другие документы, затем комплектуют, отгружают, доставляют и т. д. В результате скорость выполнения заказов оказывается невысока, удовлетворенность клиентов снижается, притом, что все стараются выполнять свою работу самоотверженно и быстро.
 
Если оптимизировать бизнес-процесс такой компании, оказывается, что многие работы можно выполнять параллельно, без нарушения технологической дисциплины и снижения качества.
 
Примеры:
 
В одной японской компании придумали сделать параллельным процессы контроля качества и процесс доставки: продукцию этой компании проверяют в том момент, когда она в грузовиках перемещается к месту нахождения клиента.
 
На одном белорусском заводе каждый сотрудник офиса и каждый рабочий при входе на предприятие взамен пропуска, который он отдает при входе, сразу получает список персональных задач на день (параллельно осуществляется фиксация времени начала работы и инструктирование по актуальным текущим задачам).
 
Сокращение времени бизнес-процесса основывается на моделировании бизнес-процессов с учетом времени, которое затрачивается на каждом этапе. Оказывается, что в компаниях на реальное выполнение работы уходит 20-40% времени, в то же время 60-80% — это простои. Пример: документ заверяется главным бухгалтером или руководителем в течение 1-2 минут, но 2 часа лежит без движения, дожидаясь, когда его рассмотрят и примут управленческое решение. Продавец 10 минут разговаривает с клиентом, еще 5 минут фиксирует достигнутые договоренности в базе данных, и 30-40 минут настраивается на следующий звонок, либо 2 часа перемещается к месту расположения следующего клиента. Сокращая выявленные мелкие внутренние простои и большие временные разрывы (связанные с режимом работы отдельных подразделений, например склада, транспорта и проч.) можно достичь временного выигрыша в 100%, т. е. сократить время выполнения процесса в два раза.
 
Разработка и внедрение нескольких вариантов исполнения одного и того же процесса.
 
Следующий метод, который активно применяется на практике — это разработка и внедрение нескольких вариантов исполнения одного и того же процесса. Как показывает опыт оптимизации, наиболее востребован данный способ в компаниях, занятых обслуживанием клиента.
 
В страховой компании столкнулись с необходимостью оптимизировать процесс обслуживания клиентов. С одной стороны, клиент всегда был для этой компании фигурой №1, ради простаивающего в коридоре клиента Генеральный директор мог прервать важное совещание! С другой, все руководители понимали, что клиенты — они разные, и соответственно, требуют разного подхода, уровня внимания и обслуживания. Это противоречие приводило к перегрузке руководителей среднего звена, которые разрывались между требованиями руководства и клиентов. В результате оптимизации бизнес-процессов в компании было разработано 3 варианта процесса обслуживания клиентов! Первый вариант — массовые, типовые виды страхования, они были сгруппированы вместе, их продавал в специальной клиентской зоне обученный персонал. Второй вариант — сложные, комплексные случаи обслуживали эксперты со стажем. И наконец, третий вариант — корпоративных клиентов вели непосредственно начальники отделов. Результат — повышение лояльности клиентов и качество обслуживания.
 
Вариации одного бизнес-процесса могут достигать 10 и более раз. Однако на практике выделяется 3, реже 4 способа осуществления процесса. Это позволяет сохранить гибкость и учесть изменчивость требований клиентов, находящихся для компании в разных весовых категориях. Оптимизация бизнес-процессов посредством различных вариантов осуществления опирается на методический прием идентификации бизнес-процессов. В зависимости от того, каким образом выделяет (идентифицирует) для себя компания бизнес-процессы, она получает свой, индивидуальный результат.
 
Идентификация БП организации
 
Наибольшее распространение получили два подхода к выделению (или идентификации) бизнес-процессов организации:
  • Выделение бизнес-процессов на основе функциональной структуры организации
  • Выделение «сквозных» бизнес-процессов на основе конечных продуктов/услуг
 
Каждый из этих подходов имеет свои преимущества, однако их объединяет само понятие бизнес-процесса, которое достаточно емко было дано в стандартах ISO 9001: 2000.
 
Процесс — это устойчивая целенаправленная совокупность видов деятельности организации, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.
 
В этом определении под клиентом процесса понимается не только внешний клиент организации, но и внутренний — подразделение, должностное лицо организации, использующее результаты — выходы этого процесса.
 
Выделение бизнес-процессов на основе функциональной структуры позволяет четко определить границы процесса и владельца, отвечающего за эффективность процесса. Такой способ полезен для компаний, у которых, в силу высокой централизации власти, не сложилась разветвленная система управления. В этом случае, руководители отделов будут владельцами своих, отдельных процессов, что позволит сделать полезный шаг вперед в развитии и становлении процессного управления. Определенную сложность при данном типе выделения бизнес-процессов представляет определение результата.
 
Выделение «сквозных» бизнес-процессов позволяет сосредоточить внимание на владельце, ответственном за процесс и результате, который подлежит, прежде всего, экономической оценке. Клиентом сквозного процесса, как правило, является внешний для организации клиент, который отчетливо оценивает ценность результата и быстро сигнализирует в случае снижения качества, либо иных сбоях. Данный тип выделения бизнес-процессов идеально подходит для компаний, склонных к выделению отдельных направлений деятельности или бизнеса в Департаменты.
 
На практике довольно успешно могут использоваться сочетания этих подходов.
 
В торгово-производственной компании были выделены три группы основных бизнес-процессов: «планирование», «изготовление», «реализация» и один управляющий бизнес-процесс «маркетинг».
 
Группа бизнес-процессов «планирование» включает процесс «планирование объема продаж», процесс «планирование производства» и процесс «планирование закупок».
 
Группа бизнес-процессов «изготовление» включает процесс «закупка сырья», процесс «складирование» и процесс «производство».
 
Группа бизнес-процессов «реализация» включает процесс «получение и сопровождение заказов», процесс «отгрузка товара» и процесс «доставка товара».
 
«Карта» процессов торгово-производственной компании выглядит следующим образом: рисунок 1.
 
 
На первый взгляд может показаться, что во всех организациях, занимающихся одинаковым видом деятельности (например, в торгово-производственных), можно выделить одни и те же бизнес-процессы.
 
Безусловно, есть типовые перечни процессов, но они могут послужить только ориентиром при идентификации бизнес-процессов организации. При выделении бизнес-процессов в организации, в первую очередь, надо ориентироваться на целостность, т. е. на цель и результат основной деятельности, и на ценность ее для внешнего клиента организации. Другими основаниями для выделения бизнес-процессов могут служить:
― применяемая технология (технологическая цепочка),
― наличие ответственных лиц (владельцев процесса) в организационной структуре,
― наличие организационной единицы, которая реализует процесс целиком,
― ценность одного бизнес-процесса для внутреннего клиента следующего бизнес-процесса («подготовка к производству» для «производства»).
 
На карте процессов торгово-производственной компании, изображенной выше, процесс «отгрузка товара» и процесс «доставка товара» могли бы быть объединены в один бизнес-процесс «отгрузка и доставка товара». Однако эти бизнес-процессы были разделены по следующим причинам:
 
- в организации существует транспортный отдел, который отвечает за доставку товара;
- иногда доставка товара осуществляется силами других компаний-грузоперевозчиков и требует дополнительного контроля;
- на доставку товара есть нарекания со стороны отдела продаж и склада;
- доставка товара имеет низкую рентабельность, требуется пересмотреть целесообразность этой деятельности для компании в целом;
- результатом процесса отгрузки является нахождение товара в машине, а результатом процесса доставки — нахождение товара у клиента и документально оформленная доставка.
 
 

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006