Яндекс.Метрика

Статьи

30.10.2012

Изменения компании в условиях кризиса. Три сценария.

Когда компании решаются на реструктуризацию?

Счастливы те руководители, которым довелось проводить реструктуризацию компаний из-за «неожиданных» успехов, связанных с повышением спроса на продукцию/ услуги компании или уходом конкурента с рынка. Самой частой причиной реструктуризации предприятий, по-прежнему, остается низкая эффективность бизнеса. Неудовлетворительные финансовые показатели, острая нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности – все это вызывает неудовольствие собственников и запускает процессы изменений.

Системно и прозорливо мыслящий руководитель предприятия не должен, при этом, поступать реактивно, бросаясь на амбразуру, спешно «добывая» оборотные средства или заменяя одних работников на других. Природа организационного порядка, за редким исключением, не поддается стремительным трансформациям. За финансовыми показателями нужно разглядеть организационные диспропорции или неоптимальные процессы производства, ошибки мотивации персонала или конфликт полномочий.

Перед реструктуризацией полезно провести быструю предварительную оценку управленческих решений за последние полгода:
 
  • Решения по распределению функций, полномочий, зон ответственности, организации бизнес-процессов;
  • Решения в области финансово-экономической политики, включая вопросы бюджетирования, управления затратами, управленческого учета;
  • Решения в системе маркетинга и сбыта – ценообразование, продвижение, стимулирование сбыта, организация продаж.

В случае, если решения устарели, либо давно не принимались, - оценка по всем трем областям неудовлетворительная. Тогда реструктуризация должна проводиться с привлечением сторонних специалистов – консультантов.

Используй кризис или кризис используется тебя

Есть мнение, что кризисные изменения в экономике не способствуют проведению реструктуризации. Это совершенно неверно по трем причинам:

Во-первых, кризис обостряет «узкие места» организации, позволяет выпукло увидеть, в том числе и для скептиков, где и что требуется менять. Такие очевидности помогают фокусировать взгляд и концентрировать усилия.

Во-вторых, как ни странно, кризис создает возможности, хотя бы за счет ухода из бизнеса слабейших конкурентов. Если гибко использовать такие ситуации, позиция компании упрочивается в среднесрочном периоде.

В-третьих, и это является самым главным, во время кризиса снижается уровень возражения и сопротивления со стороны персонала. Негативное влияние извне для работников очевидно, перемены оправданы, поэтому внутренние изменения принимаются легче.

Важная особенность кризисных периодов – это отсутствие времени на согласования, долгие процессы планирования, взвешивание рисков. В принципе, такие процедуры необходимо делать перед каждой серьезной реструктуризацией. Однако, особенность реструктуризации в кризис состоит как раз в том, что каждое решение первого лица становится очень значимым для судьбы предприятия, т.е. ключевым. Именно руководитель определяет процесс изменений своим видением и энергией.

Три сценария реструктуризации в кризис

Можно выделить три сценария реструктуризации в кризис, в зависимости от характера и качества принимаемых решений.

1.«Статус-кво». Компания заинтересована сохранить или восстановить свое положение на рынке, своих клиентов, свой персонал.

При реализации данного сценария происходит сокращение затрат и персонала, частично или полностью сворачиваются инвестиционные программы, предпринимаются попытки восстановить ликвидность снижением цен. Фокус реструктуризации направлен на «узкие места», решения точечны: отделы продаж, розница, отношения со сбытовыми партнерами. Зачастую партнеры-собственники лично возглавляют проекты реструктуризации продаж, вкладывая свой авторитет, опыт, компетенции в работу на передней линии. Процессы изменений, при таком сценарии, неравномерно затрагивают всю компанию, часть персонала стремиться отсидеться и «пережить» тяжелые времена. Лозунгом реструктуризации служит популярное высказывание: «Нам сейчас трудно, но знали бы Вы, как плохо остальным!».

2. «Прорыв». Компания ищет новый, неожиданный маневр, который позволяет резко нарастить объем продаж, укрепить рыночную позицию, захватить рыночную долю.

Реструктуризация в сценарии «прорыв» имеет несколько равно приоритетных направлений. Решение, в этом случае, носит композиционный характер. Одновременно идут процессы изменений в основных направлениях деятельности компании: меняется поставщик, новые товарные позиции проходят тестирование в сбытовой сети, текущий ассортимент репозиционируется, осваивается новая технология в производстве. Очень интересным направлением реструктуризации становится выход на не-клиентов, т.е. на такие категории потребителей, которые ранее не охватывались компанией, но находились «в поле зрения». Реструктуризация по сценарию «прорыв» предполагают сильную команду руководителей, совпадающих во взглядах на бизнес. Это не обязательно давно знающие и сработавшиеся люди, часто для эффективной реструктуризации нужны новые фигуры в продажах или логистике. В любом случае, без наличия мотивационного «заряда» в менеджерах, сценарий «прорыв» не реализуешь.

3.«Продаться к общей радости». Компания теряет самостоятельную бизнес-позицию, становясь частью группы или холдинга, но не прекращает основную деятельность.

Реструктуризация в данном сценарии происходит на самом верхнем уровне управления – владельческом. Стать частью чего-то большего иногда является единственным выходом для небольшого бизнеса, который не успел выйти на нужный уровень оборотов. Если команда верит в своего руководителя и идет за ним, то такой вариант позволяет не только выживать, но и развиваться. Реструктуризация заключается в выработке ключевого решения по условиям сохранения бизнеса. Остальные преобразования, которые затрагивают сквозные функции: финансирование, безопасность, юридическое и информационное сопровождение, - будут проводить менеджеры предприятия-донора.

Заключение

В заключение, важно отметить, что не всякая реструктуризация делает предприятие сильнее. В воинском искусстве есть понятие «стратегических потерь», и порой в бизнес-баталиях потери оказываются слишком велики, чтобы сражения продолжались. Поэтому руководителю, начавшему реструктуризацию, нужно быть готовым к разным исходам от реализации своих решений. В любом случае, хочу напомнить слова сэра Ричарда Бренсона, Как предприниматель вы должны очень быстро осознать, что не существует такой вещи, как провал…Нужно уметь быстро признавать, что возникли проблемы, и либо менять курс, либо сворачивать бизнес. Мы принимаем и претворяем в жизнь решения быстро – обычно еще до того, как наши конкуренты на рынке проведут свое пятое совещание по данному вопросу.
Статья опубликована в журнале «Организационное консультирование» (июль-декабрь 2011)

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006