Яндекс.Метрика

Статьи

25.02.2013

Как самостоятельно провести диагностику системы продаж?

Иногда мы сталкиваемся с таким вопросом руководителей: «У нас есть отдел продаж, а что такое система продаж?». Действительно, в чем разница? Всё просто. Отдел продаж – это всего лишь форма, оболочка. Система продаж – это наполнение формы. Это механизм конвейера, который обеспечивает предприятие новыми клиентами и заказами. Система продаж – это совокупность кадров, управленческих технологий, правил, стандартов, документов, подходов и принципов, направленных на развитие продаж компании. От того, насколько четко, слаженно, полноценно работает Ваша система продаж, зависит эффективность Вашей коммерческой службы – и финансовый результат всей компании.
 
Итак, если у Вас есть продажи – у Вас есть и система продаж. Какая-то. Вопрос в том, насколько она хороша и эффективна. Насколько она способна выполнять Ваши задачи, достигать поставленные Вами цели? Насколько стабильна и управляема работа системы продаж?
 
Базовая диагностика системы продаж
С чего начать? Есть ряд признаков, говорящих о том, что в системе продаж не всё ладно. Мы рекомендуем начать с ответов на следующие 15 вопросов*. Сразу оговорим, что поскольку отвечаете Вы самому себе, то делать это надо с максимальной искренностью и объективностью. Для примера: если на приеме у доктора в ответ на его вопросы Вы лукавите и занимаетесь самообманом – резко возрастает шанс получить лечение не просто бесполезное, а еще и откровенно вредное.
 
Чтобы ответы получились более объективными, возьмите в «команду диагностики» второго человека. Из тех, что не побоится поспорить – иначе резко вырастает вероятность ответов «все хорошо и прекрасно», а реальные проблемы при этом никуда не исчезнут. Поэтому отвечайте совместно и не забывайте подробно записывать ответы. В результате у Вас получится развернутое описание «уязвимых точек» Вашей системы продаж.
 
1. Знает ли стратегию и приоритеты в развитии продаж руководитель отдела? А понимает ли их каждый менеджер?
Если сотрудники не понимают, куда и зачем идет организация, то бессмысленно ожидать от них осознанных действий в нужном направлении. Если менеджер считает главной задачей объем продаж, то для него останутся «Вашими» вопросы, связанные с дебиторской задолженностью, привлечением новых клиентов, повышением прибыльности и продвижением ассортимента.
 
2. Как часто планы продаж не выполняются или перевыполняются до 125-150%%?
Если Вы работаете на новом рынке или с новым продуктом, такая ситуация вполне допустима – ведь у Вас просто нет базы для обоснованного анализа. Но когда рынок знаком, регулярное невыполнение или значительное перевыполнение показателей не позволяет руководству компании всерьез опираться на планы. Следовательно, логистика не сможет рассчитать оптимальные складские запасы и регулярность поставок, финансисты не смогут адекватно запланировать поступления и выплаты, работа складской службы будет хаотичной и неровной.
 
3. Есть ли личный план продаж у каждого менеджера?
Если план существует только на отдел и за его исполнение отвечают сразу все сотрудники, то найти человека, который виноват в провале будет просто невозможно. Да и как потом понять, кто сработал хорошо, а кто не очень?
 
4. Как выглядит документ или файл под названием «План»? Это одна цифра, обозначающая объем продаж?
Правильный план должен выглядеть как сбалансированный набор показателей, отражающих территориальную, сезонную, ассортиментную и клиентскую специфику Ваших продаж. Отражающий направления работы с клиентами и основные действия, которые планирует совершить менеджер для достижения поставленных целей. Без всего этого план – простая письменная фиксация пожеланий по объему продаж, не более.
 
5. Продажа какой продукции приносит компании наибольшую прибыль? Есть ли у менеджеров задача первоочередного продвижения именно этой продукции?
Подчеркиваем, речь не об обороте, а о прибыли! Если сотрудники продают по принципу «что легче продать», а не сосредотачивают усилия на продаже самой прибыльной продукции – то с чего вдруг будут увеличиваться Ваши доходы?
 
6. Сотрудничество с какими клиентами наиболее выгодно компании? На каких клиентах надо сосредоточить усилия?
И снова: речь не про оборот, а про прибыль. Не всегда клиент с самыми большими отгрузками является наиболее прибыльным. Ведь такие клиенты как никто умеют добиваться значительных скидок, отсрочек платежа, особых условий по поставкам и возвратам… Проводится ли в Вашей компании регулярный АВС-анализ?
 
7. Текущая сегментация клиентов позволяет Вашей компании находить оптимальный подход к каждой группе клиентов?
Есть ли обоснованная сегментация клиентов, отражающая подход компании к дифференцированному обслуживанию различных типов клиентов? Или всем клиентам предлагается практически одно и тоже? На одинаковых условиях? Или, может быть, изменение предложения для конкретного клиента происходит каждый раз «индивидуально»? Если так, то велика вероятность, что руководитель отдела и менеджеры тратят слишком много времени на разбор довольно типовых ситуаций, повторяемых каждый день. При этом наступают на одни и те же грабли. Наш опыт свидетельствует, что для большинства компаний реально и крайне полезно выделить группы клиентов, для каждой из которых готовится свое уникальное предложение. Предложение, отражающее индивидуальные особенности, ожидания и потребности именно этого типа клиентов.
 
8. Есть ли у Вас менеджеры-«звезды», которые монополизируют клиентов, саботируют изменения, способны «диктовать свои условия»?
В нашей практике регулярно встречаются компании, владельцы и директора которых фактически не проводят никаких изменений – чтобы не задеть обидчивых менеджеров-«старожилов», замкнувших на себе все контакты с наиболее ценными клиентами компании. Такие менеджеры между делом регулярно напоминают о возможности «уйти» вместе с клиентской базой – к конкуренту, а то и самому открыть небольшую «конкурирующую организацию». Есть ли такие «незаменимые» сотрудники в Вашем отделе продаж?
Кстати, мы согласны, иногда есть действительно незаменимые, полезные, талантливые и умнейшие сотрудники. Но и с такими людьми иногда что-то случается. Продуман ли у Вас план действий, если завтра этого человека не будет в компании?
 
9. Руководитель не может оставить отдел даже на несколько дней
Иной раз трудно смириться с мыслью, что спокойно попивающий на работе чай руководитель отдела – это самый правильный работник. Если цели достигаются, убедительные результаты демонстрируются, а менеджеры работают четко по утвержденным планам, то совсем не обязательно, чтобы руководитель тоже весь день мелькал на разных участках в роли «Фигаро тут, Фигаро там», изображая бурную деятельность. Как раз наоборот, если все рабочие вопросы завязаны на фигуре начальника отдела, то как отразится на работе отпуск, болезнь или увольнение этого человека?
 
10. Может ли руководитель отдела четко назвать основные результаты недельной работы сотрудников и направления их усилий на текущей неделе?
В любом отделе продаж на первый взгляд менеджеры постоянно заняты. А чем? Знает ли руководитель, чем заняты его люди? Может ли он перечислить достижения и конкретные результаты или всё сводится к туманным «работаем/ездим по клиентам/звоним/встречаемся»? А если нет понимания того, что же и с какими результатами должен делать сотрудник, то как оценить его работу, как понять причину успешности или провалов менеджера?
 
11. Есть ли в Вашей компании описанные (не формально, а в соответствии с действительностью) модель управления отделом и подходы к работе с клиентами? Или все это только в голове руководителя отдела?
В продолжение предыдущего вопроса. Даже очень грамотный и системный руководитель отдела продаж может держать всю схему работы только в своей голове. Значит, при уходе этого человека (хотя бы и на повышение) новому начальнику отдела придется создавать систему управления продажами с нуля.
 
12. Как часто сотрудники отдела продаж за последний год получали премии и зарплату в полном объеме? Насколько при этом изменились Ваши продажи и прибыль? А как давно пересматривалась система мотивации?
Снова регулярная ситуация из нашей практики: премии превращаются в практически гарантированные выплаты, эдакую часть зарплаты, которая по странной прихоти начальства называется премией или бонусом. Естественно, речи не может быть о том, чтобы такие премии сколь-нибудь меняли поведение сотрудников в нужную сторону. А ведь именно это является задачей системы мотивации! И еще одно наблюдение: если система мотивации не пересматривалась год-полтора, то сотрудники давно нашли все её лазейки, да и интерес пропал. Премия в такой ситуации превращается в лотерею: получил – хорошо и приятно, не получил – что ж, бывает, не все ж время выигрывать!
 
13. Сколько денег теряет компания на отсрочках платежа?
Насколько часто клиенты получают скидки при покупке? Насколько велики эти скидки? Как они влияют на размер прибыли компании? Проверьте, результат иногда впечатляет. Небольшие на первый взгляд скидки могут уменьшить Вашу прибыль на 30-50%.
 
14. Сколько денег теряет компания на отсрочках платежа?
Какие отсрочки получают Ваши клиенты? Неделю, месяц, пару месяцев? Некоторые платят еще дольше? Часть клиентов уже привыкли оплачивать гораздо позже указанных в договоре сроков? А под какой процент компания берет кредиты, чтобы профинансировать эти поставки клиентам? При текущем уровне ставок, привычная в ритейле отсрочка 2 месяца означает, что к тому моменту, когда Вы получите деньги, «скрытые» потери составят около 10%. Согласитесь, немало.
 
15. У директора, собственника есть один взгляд на состояние и развитие продаж, а у руководителя отдела – другой? Причем совпадают эти взгляды и позиции крайне редко, вызывая недовольство и неудовлетворенность работой то у одного, то у второго?
Часто причиной взаимного недовольства в руководстве продаж является то, что стороны просто не умеют системно взглянуть на состояние дел, не определили базовые стержни системы продаж, не могут на одном языке договориться о приоритетных направлениях развития отдела и системы продаж. Избежать такой ситуации помогает совместная работа руководителей над формулировкой и описанием основных характеристик системы продаж.
 
Итак, если Вы ответили на все вопросы и результаты Вас скорее порадовали, чем огорчили – прекрасно, система продаж имеет незначительные недостатки, но обладает запасом прочности. А вот если большая часть ответов демонстрирует «дырки», то стоит взглянуть на ситуацию чуть подробнее, под разными углами - перейти к развернутой диагностике.
 
Развернутая диагностика системы продаж
Мы рекомендуем проводить развернутую самодиагностику системы продаж по следующим направлениям:
  • Рынок и стратегия
  • Управление
  • Клиенты
  • Персонал
  • Процессы
 
Принципы работы с вопросами сохраняются: Вы неспешно отвечаете на вопросы в письменном виде, при необходимости спрашивая и уточняя детали у сотрудников. А потом читаете весь получившийся текст ответов сразу, формируя комплексное видение своей системы продаж.
 
Рынок и стратегия
1. Охарактеризуйте рынок, на котором работает ваш отдел продаж. Укажите самые важные на ваш взгляд особенности и характеристики целевого рынка.
 
2. Какие долгосрочные цели в области продаж существуют в вашей компании? Как часто пересматриваются эти цели? Есть ли промежуточные цели, отражающие последовательное движение к запланированному конечному результату? Как эти цели отражены в планах отдела и сотрудников?
 
3. Какие уникальные конкурентоспособные качества вашей продукции и/или дополнительных услуг вы можете назвать? Есть ли у вас сформулированное УТП (уникальное торговое предложение)?
 
4. Проведите SWOT-анализ с участием маркетолога и руководителя отдела продаж: главные достоинства, недостатки, возможности и угрозы для предприятия в области продаж?
 
5. Как осуществляется сбор и анализ маркетинговой информации для принятия управленческих решений в области продаж? Насколько устраивает руководство продаж качество и регулярность поступления маркетинговой информации?
 
Управление
1. Оцените степень информированности персонала о целях компании и подразделений. Понимают ли сотрудники, куда и зачем движется сейчас? Могут ли внятно объяснить, как это сказывается на их текущей работе, текущих задачах?
 
2. Какие управленческие документы использует ваша компания в организации своей деятельности в области продаж (укажите)? Насколько эти документы отражают реальное положение дел, существующие в компании правила и алгоритмы работы?
 
3. Как организована система планирования продаж? Какие планы существуют в отделе продаж? Как компания определяет планируемый объем продаж? Кто и как часто составляет планы, кто и насколько регулярно контролирует их выполнение?
 
4. Какая система мотивации продавцов в вашей компании? Эффективна ли она сейчас? Какие узкие места в системе мотивации вы видите? Есть ли в системе мотивации привязка к выполнению планов? Есть ли блок нематериальной мотивации?
 
5. Каким образом осуществляется контроль текущей деятельности? Кто, с какой регулярностью осуществляет этот контроль? На основании каких инструкций и документов? По каким показателям контролируется оперативная эффективность сотрудников?
 
Клиенты
1. Насколько заказчики удовлетворены качеством Вашей продукции? А качеством Вашей работы? А профессионализмом Ваших сотрудников? Как Вы измеряете/оцениваете удовлетворенность клиентов?
 
2. Как Вы получаете обратную связь от клиентов? Как и кем фиксируются их жалобы, претензии, пожелания? Какие претензии высказывают клиенты в ваш адрес? В чем Вы не можете пока удовлетворить потребности клиентов (по их мнению)?
 
3. Какое количество ваших клиентов параллельно работает с конкурентными компаниями? Какое количество конкурентов в числе активных поставщиков у Ваших клиентов? Насколько часто обращаются к Вам, а не другим поставщикам? Причины того, что выбирают/не выбирают Вас?
 
4. Сегментированы ли клиенты каким-либо образом? По каким критериям, почему именно так? Какие выводы и действия делают в компании с учетом сегментации?
 
5. Как происходит распределение клиентов по менеджерам? Как закрепляются новые клиенты? Как отслеживается динамика продаж по закрепленным клиентам?
 
6. Как вы можете оценить работу по обновлению базы клиентов, заключению контрактов с новыми клиентами? Насколько выросла клиентская база за последние полгода, год?
 
7. Как вы можете оценить работу сотрудников отдела продаж по привлечению повторных заказов? Какой процент из новых клиентов становятся постоянными? Есть ли в работе продавцов задача по формированию лояльности клиентов? В чем конкретно она заключается?
 
Персонал
1. Каким образом и как часто Вы оцениваете уровень профессионализма менеджеров? Как это влияет на их статус, доход, карьерный рост?
 
2. Как часто и каким образом проводится обучение персонала?
 
3. Как вы можете охарактеризовать свой отдел продаж: как «коллекцию» звезд-одиночек или сплоченный командный коллектив, способный работать «в пас»? Как-то иначе? А какой вариант, по Вашему мнению, предпочтительнее в Вашей системе продаж?
 
4. Как происходит адаптация новичка в отделе продаж? Сколько времени она занимает? Как быстро новый сотрудник выходит на нормальный уровень результативности?
 
5. Как часто вы получаете от продавцов идеи по совершенствованию процесса работы? Что происходит с этими идеями?
 
6. Как изменятся ваши продажи с уходом ключевого продавца?
 
Процессы
1. Формализованы ли бизнес-процессы (процессы продаж) в компании?
 
2. Существуют ли разногласия между распределением обязанностей внутри отдела. Если да, то какие?
 
3. Существуют ли разногласия между распределением обязанностей между отделами (ПРОДАЖИ – СКЛАД, ПРОДАЖИ – МАРКЕТИНГ, ПРОДАЖИ – СНАБЖЕНИЕ). Если да, то какие?
 
4. Существуют ли зоны в системе продаж, за которые никто не отвечает (все кивают друг на друга)?
 
5. Каков текущий уровень автоматизации процессов системы сбыта? Все ли задуманное реализовано? Все ли реализованное используется?
 
6. Есть ли у вас CRM? Какая? Кто из сотрудников отдела продаж, с какой регулярностью и как с ней работает? Кто проверяет достоверность и актуальность информации?
 
Ответили на все вопросы? Поздравляю! Вы получили довольно подробный «рентгеновский снимок» своей системы продаж. Увидели основные проблемы и зоны риска. Остается главный вопрос: насколько срочно Вам надо заниматься развитием своей системы продаж? Здесь все просто: планируете сделать в следующем году примерно тоже, что делали в прошлом – скорее всего, сможете и без улучшения системы. Больше - вряд ли. Да и если конкуренты активизируются – могут возникнуть сложности, начнут падать продажи. Но, если конкуренты привыкли довольствоваться своим положением на рынке, ленивы и неповоротливы – то и текущая система продаж будет обеспечить Вас прибылью еще какое-то время.
 
А вот если Вам важно улучшить продажи…
Можно ли улучшить продажи и стоит ли это делать?
 
Чтобы понять, действительно ли продажи можно улучшить, можно использовать следующий алгоритм из 4 шагов:
1. Определите, что такое в Вашем понимании «улучшить продажи». Каких результатов Вы ждете?
  • Продавать в каждом отдельном случае с максимальной доходностью
  • Повысить скорость сделок/количество сделок, совершаемых сотрудниками за определенный период
  • Увеличить скорость продажи отдельных товаров, товарных групп, партий
  • Научиться работать с новыми для компании типами клиентов
  • Удерживать клиентов, увеличивать количество постоянных клиентов
  • Увеличить объем продаж даже за счет временного снижения прибыльности (захват рынка)
  • Увеличить количество клиентов, обслуживаемых одним сотрудником
  • Увеличить количество новых клиентов
  • Начать зарабатывать – обеспечить прибыльность продаж (выход на оперативную окупаемость)
  • Поддержание стабильного объема продаж (без резких колебаний, удерживая свою долю рынка)
  • Обеспечить необходимую рентабельность продаж
  • Продавать больше продукции на привычных территориях
  • Увеличить продажи за счет выхода на новые территории
  • Увеличение потока заказов для загрузки мощностей производства
  • Обеспечить постоянную представленность своей продукции в торговых точках
  • другое

 
2. Выделите области потенциального роста продаж: на каких территориях, по Вашему мнению, можно продавать больше? В каких районах, городах, областях, странах? Какой ассортимент должен продаваться? Сколько еще клиентов Вы хотите привлечь? С какими клиентами Вы недорабатываете?
 
3. Проверьте принципиальную возможность повышения продаж. Возможно в соседнем регионе продажи ниже лишь потому, что региональная власть лоббирует интересы местных производителей и повлиять на ситуацию силами отдела продаж просто нереально? Либо в регионе открыты крупные склады конкурентов, позволяющие осуществлять поставки день в день.
 
4. Оцените, во что обойдется увеличение продаж. Об этом часто забывают, а ведь сейчас крайне редко есть возможность найти рынок с неудовлетворенным спросом. Поэтому надо быть готовым к тому, что Ваше увеличение объемов продаж будет осуществляться за счет снижения продаж у конкурентов. Будут ли они довольны, закроют ли на это глаза или, наоборот, обрушат всю мощь своих маркетинговых бюджетов на то, чтобы «растоптать» уже Ваши продажи? Да и за счет чего Вы собираетесь убедить клиентов работать с Вами вместо текущих поставщиков?
 
Если после анализа ситуации Вы все еще хотите улучшить продажи – начните с устранения дырок в системе продаж. И тогда Ваш отдел продаж превратится в надежную, эффективную и управляемую машину, способную достигать поставленных целей и обеспечивать нужные результаты.

*Намеренно не будем использовать варианты ответов и какие-то баллы. Что толку говорить фразы из разряда «если вы набрали менее 38 баллов, срочно меняйте всех продавцов, начальника коммерческого отдела, да и всю свою систему продаж в целом…»?
 
Статья опубликована в журнале «Коммерческий директор», Беларусь (январь'2013)

Комментарии

20.09.2013 12:00 / toboom name
Зачем здесь критиковать семинары, если статья толковая?
07.03.2013 23:17 / Анна Карпович, руководитель от
Здравствуйте, Евгений! Спасибо за Ваш комментарий - мы рады, что опубликованный материал оказался полезен, и очень ценим обратную связь!
О статьях: Василий Хлобыстов всегда пишет интересно и по делу. Сейчас он готовит новые материалы для российской и белорусской прессы. Так что скоро мы вновь обновим каталог статей и будем ждать Вас в гости на нашем сайте.
О семинарах: разные темы и форматы предполагают разное процентное соотношение теории и практики. Например, тренинг продаж/переговоров - это 85-90% чистой практики. Если же речь идёт о стратегическом управлении, о построении управленческих систем - это уже "высший пилотаж", и без фундамента такой дом не построишь. Второй момент - это Ваши личные ожидания от семинара/тренинга и правильный подбор темы. Возможно, содержание программы не до конца соответствовала Вашим потребностям.
Евгений, буду благодарна за письмо с указанием семинара, который оказался не достаточно полезен. Уверена, мы вместе найдём правильное решение для Вас в области подбора обучающих программ:
aka@krconsult.org, (017) 210-24-16, 256-90-43.
04.03.2013 13:42 / Евгений
Хорошая статья. Предметно и по делу. К сожалению, на ваших семинарах больше воды.
Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006