Яндекс.Метрика

Статьи

21.12.2012

Представительство: престижно, но не эффективно.

Автор: Евгений Зуев.

Стремясь укрепить свои позиции на российском рынке, некоторые белорусские производители открывают в соседней стране представительства. Это оправданно, если они последовательно и системно добиваются доведения объема продаж до необходимого для самоокупаемости уровня. Однако нередко выгода от таких подразделений небольшая, либо они вообще приносят убытки.

В такой ситуации стоит задуматься о возможных изменениях в построении процесса продаж. И способов реагирования здесь может быть много. Один из вариантов - закрытие представительства в России и организация экспортной службы продаж в Беларуси.

Наиболее очевидным преимуществом такого преобразования является снижение стоимости организации процесса продаж за счет более низких ставок арендной платы в Минске по сравнению с Москвой, меньших расходов на оплату труда и обеспечение деятельности подразделения.

Но не только финансовая сторона может рассматриваться как потенциал для получения выгоды. Еще одним немаловажным фактором является управляемость. Хорошо, если в Москве есть надежный, проверенный руководитель представительства - играющий по определенным компанией-производителем правилам. А если это не так, то управленческий процесс превращается в цепочку проблем, конфликтов, командировок, ротаций и прочих явлений, которые не оказывают положительного влияния на развитие продаж.

С такими проблемами столкнулась одна из белорусских компаний-производителей, которая открыла в 2008 г. представительство в Москве. В первый год работы был сделан хороший «рывок»: появились постоянные клиенты, вырос объем продаж. Однако его, а соответственно и объема получаемого маржинального дохода было явно недостаточно, чтобы покрыть издержки по содержанию представительства. В последующие 2 года сотрудники не совершали активных действий, по развитию продаж и объемы оставались прежними. При этом финансовый результат московского представительства головной компанией особенно не контролировался.

Был проведен анализ итогов деятельности за полугодие, в результате которого выявились существенные убытки, приносимые представительством. Встал вопрос о его дальнейшей судьбе. Была проанализирована модель продажи на предмет установления долгосрочных взаимоотношений с клиентами, а также рассмотрены возможности построения логистики поставок из Беларуси. Производитель нашел вполне хорошее решение, которое чуть позже и было реализовано. В результате закрытия представительства и переноса системы продаж в Беларусь компания снизила собственные расходы, сэкономив тем самым чуть более 100 тыс. долл. за год. Вторым не менее существенным плюсом преобразований стал рост продаж в 1,5 раза, благодаря повышению уровня контроля над торговым персоналом и более целенаправленной работе с рынком.

Что нужно учесть при проведении реорганизации?

Безопасность. Для сотрудников представительства его закрытие - мера «непопулярная». Поэтому необходимо предусмотреть шаги по обеспечению сохранности данных: база клиентов, история взаимоотношений с ними, история продаж.

Юридическая составляющая. Закрытие представительства предполагает увольнение сотрудников. Оно должно проводиться в соответствии с требованиями Трудового кодекса. Небрежность недопустима. В противном случае есть риск «нарваться» на судебный иск от бывшего работника.

Перевод клиентов на новую систему работы. Для клиентов изменение системы работы будет определенным стрессом и нужно сделать так, чтобы таких «неудобств» было как можно меньше. Необходимо подготовить информационное письмо о реформировании (а не закрытии) представительства в службу продаж в РБ с объяснением причин изменений и выгод, которые клиент получит в итоге.

«Подхват» клиентов новыми продавцами. Новому специалисту по продажам необходимо установить контакт с каждым клиентом, чтобы не потерять ни одного из партнеров. Как правило, продавец обзванивает клиентов, представляется им, рассказывает об изменениях и оставляет контактную информацию.

Надо быть готовым к тому, что некоторые клиенты уйдут. Это, как правило, те, с кем сотрудничество строилось сотрудниками представительства на личных отношениях, а не на взаимовыгодной основе. Возможно также распространение на рынке негативной информации о компании, за что надо «поблагодарить» бывших сотрудников представительства. Хотя здесь все зависит от сценария реорганизации и отношения компании к увольняемому персоналу. Есть также опасность, что часть его попробует устроиться на работу к конкурентам.
Статья опубликована в журнале «Директор»  РБ (декабрь 2012)

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006