Яндекс.Метрика

Статьи

25.09.2012

Как региональному производителю выйти на столичный рынок?

Автор: Евгений Зуев ведущий консультант по управлению, организационному развитию и вопросам управления продажами консультационной компании «Ключевые решения».

Многие региональные производители, стремясь увеличить продажи, пытаются выйти на московский рынок, где, как считается, сосредоточено больше всего денег. Решить эту задачу можно двумя способами.

1. Открыть собственное представительство или филиал, то есть юридическое лицо, принадлежащее головной компании и полностью управляемое и контролируемое из региона.

2. Найти стороннего представителя (дистрибьютора), то есть юридическое лицо, не принадлежащее компании, а выполняющее для нее работу на договорной основе.

 
 
Таблица 1
Представительство или партнер: сравнение расходов, доходов и рисков
 
Показатель
Собственное представительство
Дистрибьютор
Расходы на содержание офиса                                               
На производителе
На дистрибьюторе
Расходы на продвижение товара
На производителе
На дистрибьюторе (либо дистрибьютор и производитель их делят)
Маржинальный доход
Идет производителю
Идет дистрибьютору
Лояльность к продукции компании
Высокая, поскольку представительство продвигает одну компанию
Зависит от выгод, которые дает дистрибьютору продажа продукции
Риски
Несущественные, так как представительство полностью зависит от политики компании
Серьезные, так как дистрибьютор независим от производителя, а любой контракт, связывающий стороны обязательствами, имеет срок действия

 

Когда выгоднее открыть собственное представительство?

Производителю стоит задуматься об открытии собственного представительства, когда имеют место как минимум два из следующих четырех условий.

1. Сильная конкуренция в данной товарной категории. Приведу пример. Белорусская швейная компания пять лет пыталась вывести свои изделия на рынок Москвы. Но из-за обилия аналогичных предложений дистрибьюторы соглашались брать товары только на реализацию, не прилагая особых усилий к продвижению марки и не гарантируя выполнения плана продаж. Лишь открыв собственное представительство и самостоятельно занявшись продвижением продукции (на что ушло два года), компания достигла планового товарооборота в Москве.

2. Ограниченное число дистрибьюторов. Есть опасность, что дистрибьютор возьмется продвигать не только Ваш продукт, но и товар конкурента, манипулируя вами обоими, чтобы сбить цену.
 
3. Возможность достичь такого объема продаж, который покроет собственные расходы представительства и даст дополнительную прибыль. В этом случае нет смысла отдавать возможность заработать кому-то другому.
 
4. Достаточный объем ресурсов, прежде всего человеческих, для контроля работы представительства. Потребуется как минимум два управленца: куратор от головной компании и подчиненный ему директор представительства.
 
Когда лучше работать через дистрибьютора?
 
Вот в каких случаях предпочтительно сотрудничество с дистрибьютором.
 
1. Продукт выгоднее продвигать в рамках более широкого ассортимента. Например, производителю детских кроваток выгоднее сотрудничать с оптовой компанией, продающей самую разную мебель, т.к. маржинальный доход при самостоятельной продаже, не позволит окупить затраты на представительство, в силу небольшого объема товарооборота.
 
2. Нет возможности открыть представительство. Предприятие не рассчитывает, что объем продаж позволит окупить представительство.
 
3. Требуется быстрый результат. Поясню на примере. Производитель пива решил освоить новый рынок сбыта с 10 тысячами розничных точек, которыми владеют 6000 юридических лиц. Он нанял 10 торговых представителей с тем, чтобы каждый заключал не меньше трех контрактов в день. При таких темпах производитель освоит рынок минимум через год. А найди он дистрибьютора с отлаженной сетью продаж и логистической системой, времени бы ушло намного меньше.
 
Как найти дистрибьютора?
 
1. Обращайтесь к открытым источникам и базам данных. Популярный способ – искать подходящие фирмы в специализированных бумажных изданиях и (что, на мой взгляд, результативнее) в Интернете. Работая в Сети, включайте в поисковые запросы названия Вашей продукции, региона и слова «оптовые продажи», «оптовая торговля», «оптовый склад». Производителю пива из приведенного выше примера подойдет такая ключевая фраза: «оптовая продажа пиво Москва (или другой регион)». Запросы можно задавать как в поисковых системах, так и в специализированных базах данных (например, «2ГИС»).
 
2. Спрашивайте у клиентов. Поиск дистрибьютора через клиентов требует немалых трудозатрат, зато более эффективен. Можно обратиться не только к имеющимся клиентам, но и найти потенциального покупателя Вашей продукции в Москве (например, сеть супермаркетов) и узнать, кто из его поставщиков лучше работает. Для производителя пива главный критерий оценки – качество выкладки товаров в торговом зале.
 
3. Присматривайтесь к дистрибьюторам сопутствующего товара. Скажем, производитель автомобильных масел может найти партнера среди дистрибьюторов запасных частей. Аналогичным образом и изготовитель запчастей может продавать определенные изделия (например, масляные фильтры) через дистрибьютора машинных масел.
 
4. Ищите партнеров на выставках. В Белоруссии ежегодно проводится выставка «Культбытхозтовары», в которой участвуют как производители, так и предприятия оптовой торговли. Небольшая российская компания, выпускающая изделия из пластмассы, пыталась найти на выставке клиентов, но до последнего дня так в этом и не преуспела. Тогда владелец фирмы лично обошел участников, провел переговоры и выбрал дистрибьютора. Через месяц его товар уже стоял на полке.
 
Как выбрать одного дистрибьютора из нескольких кандидатов?
 
Итак, у Вас на примете несколько компаний, которые:

— распространяют продукцию Вашей товарной категории;

— работают с Вашими целевыми клиентами;

— имеют достаточный охват рынка и развитую логистическую систему;

— удовлетворяют прочим Вашим требованиям;

— готовы обсуждать условия сотрудничества.

Решить, какую из этих компаний брать в партнеры, поможет карта, обобщающая ключевые характеристики потенциальных дистрибьюторов (пример – в табл. 2). Большую часть информации для заполнения карты можно найти в открытых источниках. А чтобы получить остальные сведения, сделайте вот что.

1. Выясните и проанализируйте отзывы поставщиков и клиентов каждого из дистрибьюторов.

2. Проведите исследование методом «тайный покупатель»; в роли тайного покупателя Вы можете выступить лично. Вот пример. Сеть московских мебельных салонов в ходе переговоров с региональным производителем офисной мебели рисовала настолько идеальную картину сотрудничества, что вызвала серьезные сомнения. Тогда директор мебельной фирмы посетил четыре салона сети – оказалось, что в трех из них обслуживание, мягко говоря, неудовлетворительно. Поскольку сотрудничество с таким дистрибьютором никаких перспектив не сулило, производитель отказался от партнерства. Этот метод подойдет компаниям разных отраслей. Скажем, если Вы ведете бизнес в сегменте FMCG, посмотрите, как выполняют свои задачи мерчандайзеры; если же выпускаете сложное оборудование, требующее сборки на месте, – понаблюдайте за работой монтажников фирмы-дистрибьютора.

3. Соберите сведения о маркетинговой активности кандидата: много ли информации о нем присутствует в Сети (а стало быть, доступно его клиентам), участвует ли он в выставках и отраслевых мероприятиях (конференциях, презентациях, семинарах). Какой вывод позволят сделать такие сведения? Если активность дистрибьютора высока, значит, это компания, которая не привыкла ждать милостей от рынка, а стремится влиять на него сама. Если же кандидат неактивен, ему вполне хватает уже наработанной клиентской базы. Перспективы сотрудничества с таким партнером сомнительны.

Вопросы, на которые Вы не сможете найти ответы этими тремя способами, можно обсудить на переговорах.

Региональный производитель пива, сравнив двух потенциальных партнеров (см. табл. 2),сделал бы выбор в пользу второго. Первый дистрибьютор давно работает на рынке, устойчив, располагает хорошей клиентской базой, однако он специализируется на продуктах премиум-класса, а потому вряд ли захочет сотрудничать с изготовителем пива нижнего ценового сегмента – то есть включать в свой портфель более дешевый и менее прибыльный продукт. Второй же дистрибьютор продает как раз товары экономкласса, а значит, уже работает с целевой аудиторией изготовителя. У него также есть минусы, в частности недостаточный охват потребителей в крупных городах и неразвитая система продаж, но предприятие занимает активную позицию, что подтверждается ростом его клиентской базы за прошлый год. Решив сотрудничать со вторым дистрибьютором, производитель должен обсудить с ним вопросы развития клиентской базы (что партнер предпримет для достижения желаемого объема продаж и какие совместные усилия в этом помогут).

Таблица 2

Сравнение потенциальных дистрибьюторов
(с точки зрения регионального производителя пива нижнего ценового сегмента)
 
Критерий
Дистрибьютор 1 (Д1)
Дистрибьютор 2 (Д2)
Примечания
Уже реализуемые товары
Пиво премиум-класса
Газированные напитки, отечественное пиво нижнего ценового сегмента, соки
Д1 специализируется на пиве. Д2 предлагает более широкий ассортимент напитков
Возраст компании
5 лет
2 года
Д1 давно работает на рынке. Д2 — молодая фирма, и сотрудничать с нею более рискованно
Средства продвижения
Интернет-сайт
Интернет-сайт, реклама, активные продажи, участие в мероприятиях (конференции, выставки)
Д1 не особенно активен. Д2 демонстрирует стремление развиваться, увеличивая долю рынка
Каналы продаж
Крупные магазины в больших городах. Сегмент HoReCa не задействован
Любые розничные точки; высок удельный вес мелких клиентов. Сегмент HoReCa не задействован
Д1 работает с большими магазинами. Д2 пытается сотрудничать с любыми точками, однако пока ему лучше удается работа с некрупными клиентами
Клиентская база
600 клиентов, владеющих 1400 розничными точками, из которых 80% — в городах с населением более 100 тысяч человек. Все клиенты — частные фирмы
1000 клиентов, владеющих 4500 розничными точками, из которых 80% — в городах с населением менее 100 тысяч человек. 30% клиентов — государственные предприятия
Рынок четко разделен, однако не исключена возможность выхода Д2 на тех клиентов, с которыми сегодня плотнее работает Д1
Система управления продажами (по субъективной оценке работы отдела продаж)
Классическая модель, принятая в секторе FMCG: каждому торговому представителю поручен свой маршрут
Четкой системы управления нет, но компания занимается ее построением
Д1 работает по устоявшейся схеме, и не факт, что производитель сможет в нее встроиться. Д2 более открыт к изменениям
Планы дальнейшего развития, успехи в этом направлении за прошлый год
Планы неизвестны. Прирост клиентской базы был незначителен
Планы неизвестны. Прирост клиентской базы составил 30%
Д1 либо не имеет потенциала роста, либо его не использует. Д2, напротив, активно развивается
Наличие в портфеле товаров-конкурентов
Товары-конкуренты есть
Товары-конкуренты есть
И Д1, и Д2 предлагают товары-конкуренты. Нужно выяснить, есть ли у дистрибьютора кадровые и логистические ресурсы, позволяющие включить в ассортимент еще один продукт
Сотрудничество с поставщиками аналогичных товаров
Четыре поставщика пива, выпускаемого в Европе
Один поставщик пива местного производства
Д1 работает с товарами премиум-класса. Д2 предлагает более дешевую продукцию
 
 
Какие пункты включить в положение о работе с дистрибьюторами
 
1. Характер работы дистрибьютора.
Ему могут быть поручены либо только продажи, либо также сбор маркетинговой информации, участие в планировании и в мероприятиях, устраиваемых производителем для продвижения товара.
 
2. Выгоды, получаемые партнером.
Если Ваш бренд никому не известен, первое время «раскрутки» придется отпускать дистрибьютору продукцию по минимальной цене, позволяя ему больше зарабатывать на меньшем объеме продаж, и тем самым привязывая к Вашей компании.
 
3. Требования к дистрибьютору.
— Готовность к долгосрочному сотрудничеству (например, в течение минимум одного года).
— Выполнение ряда обязательств перед производителем (соблюдение коммерческой тайны, подготовка торгового персонала с целью сформировать у сотрудников знание продукта, совместное участие в маркетинговых мероприятиях).
— Предоставление производителю необходимой информации для контроля деятельности партнера: сведений о продажах (клиенты, регионы, продукты), данных об активности и качестве работы торгового персонала (например, включение в отчеты о работе мерчандайзеров фото, изображающих выкладку товаров на полках магазинов).
 
4. Действия сторон в спорных ситуациях.
Все ситуации предусмотреть не удастся, но порядок разрешения проблем, типичных для Вашего сегмента, должен быть закреплен. Например, стоит оговорить действия партнеров при обнаружении брака в поставленной продукции.
 
5. Территория работы дистрибьютора и реализуемый продукт.
Это актуально, если Вы выпускаете несколько наименований товара, а дистрибьютор работает не только в Москве.
 
Опубликовано в журнале «Генеральный директор» (сентябрь, 2012)

 

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006