Яндекс.Метрика

Статьи

31.10.2011

Как добиться нужной дисциплины в организации?

Начало совещания. Объявляется повестка дня. И тут начинается: «Просим перенести вопрос на следующее заседание – не хватило времени на подготовку». «Почему не просили раньше перенести?..» – спрашивает руководитель. «Было много вопросов, в отпуске были…».
Очередной выступающий заявляет: «Приборы для измерения не пригодны. Есть возможность приобрести новые. Но дорого…». «Почему до сих пор не отрегулировали исправные приборы?» – интересуются присутствующие. «Был в отпуске…».
 
У вас такое бывает? Если да, то вы встретились с распространенным проявлением нарушения трудовой дисциплины в организации.
 
Что такое трудовая дисциплина? Это обязательное для всех работников подчинение установленному трудовому распорядку и надлежащее исполнение своих обязанностей.
Наблюдаются три проблемы трудового поведения в организации. Первая – посещаемость, когда сотрудник приходит на работу каждый день с опозданиями. Вторая – эффективность (количество и качество выполняемой работы). И третья – поведение и манера держаться.
 
На белорусских предприятиях широко применяется прогрессивная система дисциплины, разработанная в США в 30-е годы прошлого века. Вот её основные идеи: 1) проступок сопровождается наказанием; 2) выбирается такое наказание, которое соответствует тяжести проступка; 3) основное внимание уделяется «трудным детям» организации и группе выдающихся работников.
 
К сотруднику, попавшему под действие прогрессивной системы дисциплины, вначале применяют неформальные методы воздействия. Обычно к ним относят наставления и доверительные беседы. Запуск механизма формального дисциплинарного воздействия происходит в случае, когда внутренний голос руководителя говорит ему: «Пожалей себя! Уговорами сотрудника не переделать! Придётся его уволить».
 
Формальные методы дисциплинарного воздействия чётко очерчены законодательством (замечание, выговор). Если сотрудник и здесь не исправляется, считается, что система исчерпала свои возможности по отношению к нему. Таким образом, формальные меры наказания – есть способ подвести под статью работника, которого заранее решено уволить.
 
Миссию любой дисциплинарной системы – воспитать эффективных работников, – сложившаяся в настоящее время традиционная система дисциплины выполняет не в полной мере. Несмотря на видимую жёсткость, она недостаточно требовательна, поскольку работник, которого наказывают, никаких обязательств зачастую на себя не берёт. Прогрессивная система дисциплины является средством оправдания увольнения, а не механизмом перевоспитания.
Вот типичные ошибки её применения:
  • менеджеры до поры до времени закрывают глаза на нарушения, зато потом реагируют жёстче, чем отдельно взятое нарушение того заслуживает;
  • одним нарушителям даются послабления, а другим – нет, что ведёт к слухам: менеджер одних наказывает, а своим любимчикам делает скидки;
  • каждый следующий этап дисциплинарной системы для менеджера является очередной ступенью, которую требуется быстрее проскочить, чтобы уволить сотрудника. Поэтому менеджер не обращает внимания на его попытки исправиться. Кроме того, со временем наказание теряет первоначальный эффект и менеджер должен усиливать меру наказания, чтобы добиться прежнего результата. И самое главное, применение наказаний имеет негативные побочные эффекты и долгосрочные последствия.
Для повышения действенности дисциплинарной системы руководителям белорусских организаций резонно взять за основу следующие принципы:
  • используйте одобрение как метод поощрения дисциплинированных сотрудников;
  • заставьте сотрудника отвечать за свои поступки, а не просто накажите его;
  • не каждый из принятых вами на работу обладает достаточным уровнем самодисциплины, чтобы удержаться на вашем предприятии;
  • не все сотрудники способны достичь ожидаемого уровня исполнения возложенных на них функций;
  • если работник упорно не желает соответствовать нормам организации, на вас лежит ответственность перед его коллегами – не позволять ему оставаться на занимаемой должности.
 
Реализуя возможности обновлённой дисциплинарной системы вы:
  1. Создадите конкурентные преимущества на рынке рабочей силы за счёт устранения репрессивного управления;
  2. Сможете добиться персональной ответственности работника за принятые решения;
  3. Нарастите требовательность менеджеров.
 
Статья опубликована в газете «Магiлёускiя ведамасцi» №122 (суббота 22 кастрычнiка 2011 года)
 
 

«Подтягивать поводок» надо разумно

Как-то руководитель поделился управленческим «ноу-хау» в отношении менеджеров своей организации. На очередном совещании объявил: «Поскольку не укладываетесь в сроки – ежедневно будете предоставлять мне отчет!» Немалых усилий стоило выяснить, какую же задачу задумал решить руководитель этим требованием. Оказалось – он хотел получать информацию из первых рук о ходе дел на участке, чтобы лучше понять процесс самому и затем представить свое видение менеджерам. Также предполагалось выработать у них привычку к систематическому анализу причин отставания от графика выполнения работ. Мотивы принятого решения пояснить менеджерам не счел нужным. Чего же добился? «Нужен тебе отчет? Будет!» - менеджеры ежедневно аккуратно складывали отчеты в заведенную секретарем папочку, которая вскоре напоминала пухлое дело в суде. Однако руководитель, демонстрируя ее содержимое, был не доволен: «Писать то пишут. Только вот из записей понять положение дел на участке все равно невозможно». Немного подумав, добавил: «Да и избегать меня они что-то стали».
 
«Заглянем» в мыслительные процессы сотрудника, которого руководитель понудил ежедневно готовить отчет. Вот что происходит:
  • руководитель требованиями отчетов дает сотруднику понять, что тот не способен решать задачи самостоятельно;
  • сотрудник думает, что ему не доверяют;
  • трудовой энтузиазм персонала сменяется желанием уйти из организации («ногами» или «в душе», но чаще последнее), подчинённые скатываются на нижний уровень выполнения функций, с которого поднять их будет очень трудно;
  • организация недополучает прибыль, а руководитель начинает искать новых сотрудников.
 
Таким образом, желание жестче контролировать часто приводит к негативным последствиям.
 
В этой ситуации лучшее, что может сделать руководитель, это:
  • признать, что проблема есть;
  • понять динамику ее развертывания;
  • провести искреннюю беседу с сотрудником;
  • разработать и реализовать план изменения собственного поведения в отношении персонала.
Иной руководитель воскликнет: «Почему я должен изменить поведение, а не сотрудник?!» Потому что ответственность за создание проблем во взаимоотношениях подчинённых и руководителей в большей мере лежит на последних.
Протяните подчиненному руку помощи. Первым. Увидите, он с благодарностью воспримет Ваш шаг.
 
Статья опубликована в газете «Могилевские ведомости» (суббота, 14 января, 2012 года, № 5)

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006