Яндекс.Метрика

Статьи

19.02.2017

Мотивация и обучение персонала

Существует ли, на ваш взгляд, проблема мотивации персонала к обучению? В чем ее суть?

Сергей Мустафаев: Есть проблема с тем,что некоторых сотрудников к обучению надо понуждать. Но я не считаю, что этоговорит о проблеме именно с мотивацией. Обучение всегда преследует какую-тоцель. Как минимум — поддержание необходимого уровня квалификации, соответствиятребованиям текущей или перспективной должности. И если обучение обязательное,и это требование, с которым необходимо считаться, то о какой мотивации сотрудниковможет идти речь? Нужно, и все! А если речь идет об обучении, направленном наразвитие, то либо человек хочет развиваться, и тогда ему нужно это обучение,либо человек развиваться не хочет. В первом случае его внутренней мотивациидостаточно для успеха, во втором – внешнее стимулирование ему не сильно поможет.

В компаниях вообщезадумываются над этой проблемой или же «система выстроена, бюджет выделен — обучайтесь»?

С.М.: Кто-то задумывается.Кто-то выстраивает систему. Кто-то выстраивает систему, но незадумывается. Или задумывается, но невыстраивает систему. К сожалению, есть немного примеров отечественных компаний,в которых система внутреннего обучения построена под конкретные цели. И где этицели не только преследуют, но и достигают. Даже когда создано подразделениеобучения и развития или эта функция каким-то образом реализована внутрикомпании, часто бюджет и ресурсы на эти цели выделяются по остаточномупринципу. Когда система обучения создана «чтобы было», понятно, что ожидать отнее высокого качества и системности в работе нельзя. Это просто мероприятия с обучающимхарактером, не система.

Самыйраспространенный случай — когда в компании не задумываются об обучении вообще. Итогда обучение — это, грубо говоря, вид поощрения, альтернатива отпуску,благодарности. Иногда бывает, что компания начинает взвешивать: кого учить, укого учить, чему учить и как. Но это происходит, что называется, попотребностям — то есть обучение реактивное, не проактивное. Например, специалистпо персоналу говорит:

-А давайте Петрова научим тому-то, а Иванова — тому-то.

-А зачем? - спрашивает руководство.

-Ну им для работы надо, - объясняет HR.

-Ну тогда давайте. А сколько это стоит?

-Столько-то.

-Ну, в принципе нормально.

Ав другой раз в другом случае окажется дорого, да и незачем. А ведь на вопрос«зачем учить?» не каждый HR способен внятно ответить.

Критика справедлива.Давайте обозначим, к чему стремиться.

С.М.: В идеальном мире,конечно, компания целенаправленно занимается вопросами развития и обученияперсонала, выстраивает для этого необходимые внутренние ресурсы или подбираетвнешние. И занимается этой работой планомерно, постоянно. В ситуации, когда компания четко представляет, зачем и когоучить, с этой функцией справится и руководитель. Даже если в компании естьотдел обучения, специалист по обучению, эйчар, на которых эти обязанности вродебы лежат, это все равно не снимает ответственности с руководителя. В первуюочередь каждый руководитель на своем месте должен отвечать за то, чтобы егосотрудники соответствовали и, если нужно, проходили некоторые виды обучения.Грамотный эйчар или специалист по обучению поможет с реализацией и организацией:построит процесс обучения правильно, подобрав нужные инструменты и форму,грамотных преподавателей, сформировав учебную программу, проконтролироваврезультат. Если единственным человеком, который «толкает» процесс развития иобучения, является эйчар, то это должен быть специалист очень хорошего уровня.Который сможет в масштабе всей компании четко представить всю картинку сперсоналом и его квалификацией, будет понимать, в какую сторону нужнодвигаться. Который станет обоснованно и целенаправленно развивать сотрудников. Вдобавок,такой специалист должен с необходимостью обладать достаточным авторитетом иполномочиями.

По вашим ощущениям,считает ли персонал корпоративное обучение неким бонусом?

С.М.: Когда наблюдается ситуация«мы решили, что вам пора учиться», сотрудники делятся на несколько групп. Первая:«Ура, мы научимся, нам это нужно». Вторая: «Ура, классно, есть возможностьотлынивать от работы». И третья: «Зачем я буду тратить на это время, дайте мнезаняться делом, спокойно работать». Для какой группы обучение станет бонусом? Еслив компании обучение персонала строится на уровне глобальных целей, системадействует на постоянной основе, решает конкретные задачи, то обучение станетбонусом для сотрудника, который хочет устроиться в эту компанию или выбираетмежду несколькими компаниями. Возможность развиваться и обучаться — один из важныхкритериев, по которым люди оценивают работодателя. В этой связи концепциякорпоративного обучения как раз сейчас мне кажется более актуальной.Ужесточается конкуренция за персонал, кандидат становится более придирчивым иизбирательным, существует пресловутая проблема поколений, людей нужно готовитьболее узкоспециально под требования конкретной компании. Я считаю, чтокорпоративная система обучения может с этим справиться более адекватно, чемнекий разрозненный набор внешних обучающих курсов. С этой точки зренияперспектив больше. Более того, многие компании сталкиваются с тем, что многихспециалистов просто не могут найти. И поэтому работодатель вынужден готовитьперсонал самостоятельно. Появляются обучающие центры с практической базой, с долгосрочнымиобучающими программами, которыми можно делиться с рынком, с которых можнолучших людей отбирать в штат. И это может оказаться не дороже, чем искать людейиз разных мест с разным уровнем квалификации, готовить их на разных программах,собирая по элементам то, что нужно компании.

Вы хорошо проговорилиценность корпоративного обучения для компании. Как сделать так, чтобы обучение представляло ценность для сотрудника?

С.М.: Давайте будемоткровенны. Для сотрудника важно повышать собственную квалификацию, улучшатьрезюме и повышать свою стоимость на рынке труда. Чем больше он будет стоить,тем лучше он устроится. И думающий об этом сотрудник воспользуется такойвозможностью с радостью. Уйдет он с этими знаниями из компании потом или нет —это вопрос отдельный, с качественным содержанием обучения связанный оченьопосредованно. Это скорее говорит о том, как персонал востребован и оцененвнутри компании. Но ведь таких сотрудников, которые целенаправленно занимаются повышениемсобственной ценности – единицы, другим эту простую идею надо объяснять идемонстрировать на практике. Есть и другие варианты. Сотрудник может восприниматьобучение как некую передышку, или обучение в компании может быть практикойпоощрения. Тогда обучение проходят не все, а лучшие, работает правило «разучишься – значит на особом счету». Где-то (гласно или негласно) обучение — этобудущее повышение или новые проекты, то есть «меня больше ценят, мне большедоверяют». Какие-то другие мотивы я затрудняюсь назвать. Если человек думает освоем развитии самостоятельно, независимо от усилий компании в этом направлении,его мотив — собственный рост: «компаниине нужно, чтобы я развивался, но мне самому это нужно, поэтому возможностьобучения для меня — ценность». Есть возможность этим воспользоваться — ещелучше.

Какие факторы влияютна мотивацию к обучению?

С.М.: Если очень просто,то все зависит от человека и от подхода компании-работодателя.Хочет или не хочет человек развиваться, есть у него такая потребность или нет —зависит от личности. Что зависит от компании? Как это организовано, а самое главное — как это востребовано.Если компания организовывает обучение и потом не использует содержание обученияв своей деятельности, не требует применения от своих сотрудников, то деньги ивремя тратятся впустую. Вероятность того, что сотрудник уйдет из компании дажевозрастет. В идеальном мире обучение, во-первых, востребовано сотрудником, в нем естьпотребность; во-вторых, воспринимаетсякак награда, потому что доступно не всем; в-третьих,востребовано не только сотрудником, но и компанией, той средой, в которой человекнаходится, — то есть оно применяется. Вот на этом и надо строить все подходы кмотивации к обучению.

Когда все-таки надо «загонять»в корпоративные программы обучения?

С.М.: Бывает, что загонятьсотрудников на обучение нужно. Все должны соответствовать одному уровнюквалификации. Есть индивидуальные различия в темпераменте, характере, моделяхповедения, предпочитаемых ходах или инструментах, и их надо нивелировать.Бизнес технологичен, все должны соблюдать стандарты. Какую мотивацию здесь можнообеспечить? Подкреплять правильное поведение. Давайте возьмем примергостиничного бизнеса или общепита. Сотрудники должны соответствовать стандартув обслуживании, кухня должна соответствовать стандарту в приготовлении. Время длятворчества — пожалуйста, раз в год специальныеконкурсы, мероприятия, собираем рацпредложения и тому подобное. Хочет сотрудникпройти обучение или нет, мне как работодателю важно только, чтобы он исполнялпринятые у меня стандарты. Прежде чем я стану предъявлять требования, я долженнаучить, чтобы ни у кого не было ни малейшей возможности сказать: «Они от менятребуют то, чего я не могу, не умею». Это хорошая логика, но не всемогущая – такогобольшого количества технологичного бизнеса, где действия сотрудниковстандартизованы, у нас нет. Применить ко всем подход огульного обучения поединым стандартам нельзя, да и объем такого обучения будет просто гигантским. Напрактике встречаются совершенно противоположные примеры: компания-клиентзаменила обучающие мероприятия для всех ключевых сотрудников на индивидуальныеконсультации по темам, которые принципиально важны. Программы этих консультацийформировались с учетом текущих приоритетных задач сотрудников, а результатысразу использовались ими в работе. Отмечу, правда, что для компании-заказчикаэто довольно дорого.

Возможно, один изспособов решения проблемы мотивации к обучению — создание системы самообученияв компании?

С.М.: Системы самообучения— это супер! Если мы вернемся к картине идеального мира, то большинствоинструментов, которыми управляет специалист по обучению, — это инструментысамообучения. И все, что требуется, — это подобрать наиболее подходящиеварианты под конкретные цели и организовать для сотрудников возможность обучатьсясамостоятельно. Здесь работа точечная, без привлечения дополнительныхэкспертов, самообучение строится на открытых источниках, которые стоят дешевле.Вопрос только в том, чтобы правильно сфокусироваться. То есть не перечитыватьвсю «Войну и мир», чтобы составить представление о содержании книги, а найтикраткое изложение. Возможности самообучения практически безграничны. С другойстороны, как мало компаний, которые составляют ежегодные планы системы обученияи карьерного развития сотрудников, точно так же мало сотрудников, которыеделают это самостоятельно.

Мотивация к обучениюв зависимости от положения в иерархии имеет какие-то особенности?

С.М.: Есть некое общееправило — чем ниже уровень в иерархии, тем менее востребовано оказываетсяобучение со стороны сотрудников. Чем дробнее процесс, тем меньше зонаответственности, меньше уровень квалификации и меньше необходимый объемобучения. Чем выше должность в иерархии, тем выше уровень ответственности и обязательств,выше требования к квалификации, выше вероятность, что обучение окажется, чтоназывается, ложкой к обеду. Есть другой факт, и немаловажный, — возрастной. Чемвыше иерархия, тем выше возраст и, будем откровенны, — ниже мотивация кобучению. Приоритеты у людей смещаются от развития к сохранению. Для поддержанияи увеличения компетенций топ-менеджмента главным фактором, мотиватором долженстать рынок — требования поставщиков, клиентов. Ничто так не заставит бизнес шевелиться,как внешнее давление.

Сергей, в чем могут быть особенностимотивации, если мы говорим о дистанционном обучении?

С.М.: Ключевой фактор успехадистанционного обучения, на мой взгляд, — это либо наличие востребованности обученияу самого сотрудника, либо потребность применения соответствующих навыков внутрикомпании. Потому что в запертый сундук даже слиток золота не запихнешь.Дистанционное обучение сложнее контролировать, отдельный вопрос в качествеисполнения тестовых и домашних заданий. Тотальный контроль лишает процесссмысла – придется потратить даже больше сил и времени, чем на привычномсеминаре. При этом заинтересованные люди и без помощи компаний учатся, толькоэтот факт остается за кадром. Пока можно сказать только, что есть тенденция,и смещение в сторону дистанционного обучения однозначно продолжится. Очевиднотакже, что «иксы» и «игреки» проще работают с этими инструментами, коммуникациив онлайне имеют для них больший приоритет.

Обучениебез мотивации — это все равно лучше, чем отсутствие любого обучения?

С.М.: Хочется сказать очень коротко — да! Вот смотрите,набирают новобранцев в армию и начинают их гонять в хвост и гриву —подтягивания, отжимания, плац, марш-бросок. Большинство не хочет такой «науки».Но они должны соответствовать определенному уровню подготовки. Поэтому возвращаемсяк ситуации, когда нам нужно соответствовать стандартам. Обучение через «нехочу» (или давайте демонизируем: «насильственное обучение») все равно лучше,чем отсутствие обучения. А теперь давайте представим ситуацию, когда мотивациинет и поэтому обучения тоже нет. Провела компания оценку персонала и увидела,что некоторые люди не вполне соответствуют либо занимаемым, либо перспективнымдолжностям. Компания им об этом сообщает и говорит: «Подтянитесь, а мы поможем».И тут некто, получая оценку несоответствия, говорит: «Я не хочу соответствовать,и учиться не буду!» Должна ли компания удерживать такого сотрудника? Его надонасильно обучить, уволить или оставить все, как есть? Кажется очевидным, чтопоследний вариант – худший: не только сотрудник садится на шею компании, но икомпания этому попустительствует. Вариант с увольнением, если разобраться – нетак и плох, это вполне адекватная реакция компании на такой посыл со стороныработника. Да и воспитательный эффект для всех остальных сильный. В некоторыхситуациях будет правильным именно уволить работника, причем сразу. Но в общемслучае если мне, как компании, надо, чтобы сотрудник соответствовал, я считаюправильным его сначала обучить, даже принудительно. И только если он и учебусаботирует, тогда надо пускать в ход механизмы расставания, предусмотренныеТрудовым Кодексом.

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006