Яндекс.Метрика

Статьи

31.05.2013

Абсентеизм: диагностика и профилактика

Интервью для журнала «Отдел кадров».
 
Валерий Кичкаев: Сергей, что такое абсентеизм?
Сергей Мустафаев: Абсентеизм — это все случаи отсутствия сотрудника на работе, в том числе отсутствие по уважительной причине, например, на больничном или в отпуске.
 
В.К.: Предлагаю посмотреть на абсентеизм под различными углами зрения. Первый — это, собственно, отсутствие сотрудника на работе. И кажется, решение есть — усилить контроль ухода-прихода сотрудников.
С.М.: Это самый популярный способ решения проблемы, но далеко не всегда эффективный. Жесткий контроль обычно приводит к тому, что одни сотрудники, склонные к абсентеизму, начинают активный поиск возможностей, как его обходить, а другие, испытывая давление, чувствуют дискомфорт, теряют уверенность в себе и, как результат, — желание ходить на работу. В итоге мотивация к работе становится еще меньше. Разумный контроль, конечно, необходим, но он не должен быть чрезмерным и давать волю попустительству.
 
В.К.: Кстати, многие эксперты говорят о том, что абсентеизм может возникнуть как управленческая проблема не только из-за отсутствия должного контроля, но и как раз из-за чрезмерного контроля.
С.М.: Да, совершенно верно. Недостаток контроля, когда персонал предоставлен сам себе и не только отсутствует на работе, но и спустя рукава выполняет свои должностные обязанности — это следствие попустительского стиля управления. Вторая крайность — это сверхконтроль, который может доходить до каких-то параноидальных форм (использование камер, наказание за минутное опоздание и так далее). К слову, у меня большее сочувствие вызывают сотрудники, которые пытаются найти способы, как обойти этот сверхконтроль, нежели руководство, которое пытается таким образом решить проблему абсентеизма. Между прочим, в некоторых европейских странах преступникам, которые совершали побег, не добавляют за него срок.
 
В.К.: В одной компании мне сказали, что подход к абсентеизму у них избирательный, в зависимости, например, от должности, от стажа работы в компании и так далее. Как вы к подобному относитесь?
С.М.: Я не могу сказать, что поддерживаю такой стратифицированный подход. Конечно, он иногда работает, например, персонал можно разделить на тех, кто имеет право на свободное посещение, и на тех, кто должен обязательно находиться на рабочем месте (сотрудники колл-центра). А в целом я сторонник применения единых правил в отношении всех сотрудников организации. Есть хорошие примеры, прежде всего на западном рынке. Я недавно познакомился с корпоративными документами одного крупного американского интернет-провайдера. Компания сделала акцент на измерение результатов работы сотрудников и перестала контролировать приход и уход на работу. Более того, как только отпала необходимость контроля рабочего времени, отпала и необходимость контроля ухода и прихода из отпуска. В компании на сегодняшний день отсутствует четко установленная продолжительность отпуска — персонал отдыхает столько, сколько это необходимо для восстановления сил, чтобы работать продуктивно. При этом в компании очень высокие требования к результативности. И эти правила касаются всего персонала.
 
В.К.: Неужели и у нас есть такие примеры?
С.М.: Конечно, такой степени свободы у нас нет, но хорошим примером может являться компания, где я работаю. Задача каждого работника нашей компании — прежде всего добиваться результатов. Словом, я за прозрачные и единые правила для всех. Если говорить о каких-то послаблениях для сотрудников со стажем, о которых вы упоминали, то я считаю это неправильным. Компания работает не ради стажа сотрудников, а на определенный результат. И сколько бы человек ни отработал, если ты не даешь результат, а тем более причиной тому является жалованная свобода, то это плохо для компании.
 
В.К.: Второй угол зрения на проблему абсентеизма — работа над границами рабочего времени, поиск гибких подходов. Современный белорусский работодатель активно пользуется гибкими графиками, возможностями удаленной работы и так далее?
С.М.: Увы, в нашей стране пока хороших примеров не очень много. Связано это с тем, что бизнес пока еще достаточно молодой и им руководят люди если и не старой закалки, то те, которые успели застать еще советское время. Но сейчас подросло поколение «игреков», которое подходит к работе с иными представлениями и требованиями, а это значит, что медленно, но верно будут происходить изменения.
 
В.К.: Как мне кажется, технические возможности опережают разумные подходы. Например, мой знакомый работает дистанционно, но при этом его надомный труд все же контролируется техническими средствами.
С.М.: Понятно, что когда появляется возможность дистанционной работы, то появляется возможность дистанционного контроля. Тут бы я хотел вот на что обратить внимание. Существует очень важный момент, который называется «доверие». Вот если в рамках дистанционной работы вы как работодатель оставляете за собой возможность контроля, то значит, вы все-таки не доверяете сотруднику. А это довольно-таки критично для людей, которые работают дистанционно, и может негативно влиять на результаты работы.
 
В.К.: Но это касается, конечно, не только дистанционной работы, поскольку в некоторых компаниях начинают контролировать техническими средствами и тех, кто находится на рабочем месте.
С.М.: Да, согласен, доверия не хватает повсеместно. Почему? Возможно, это неуверенность в условиях труда, возможно, неуверенность в положении компании на рынке.
 
В.К.: Тренеры богатых клубов стараются на каждую позицию иметь двух игроков, чтобы в случае травмы или конфликта была равноценная замена. Если в компании конкуренция, если сотрудник чувствует, как ему дышит кто-то в затылок, если, в конце концов, на рынке труда конкуренция, то, возможно, проблема надуманная?
С.М.: Не думаю, что конкуренция решает проблему абсентеизма. Если сотрудник ощущает давление внешнего или внутреннего рынка, то это скорее обострит проблему — фрустрация, стресс и следом различные болезни и, как результат, увеличение отсутствия на работе. Кстати, в ходе исследования в Британии, которое проводилось пару лет назад, выявлено, что более миллиона человек отсутствовали на работе из-за болезней, причиной которых был стресс. Именно поэтому на Западе проблеме абсентеизма уделяется пристальное внимание и именно поэтому там существуют методы для подсчета абсентеизма по каждому сотруднику. И если показатели достигают критических значений (независимо от причин отсутствия) — это является основанием для проведения профилактической работы. В.К.: Вы сказали о методах. Есть какой-нибудь пример? С.М.: Сейчас на Западе используется так называемый Bradford Factor как средство измерения абсентеизма сотрудников. Брэдфордской университетской школой управления было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что краткосрочное, но частое отсутствие на работе негативнее отражается на функционировании компании, чем редкое, но более длительное отсутствие. Брэдфордский фактор вычисляется по следующей формуле: , где B — значение Брэдфордского фактора; S — общее количество случаев отсутствия человека за период; D — общее количество дней отсутствия человека за тот же самый период.
 
В.К.: Как вы относитесь к тому, что в некоторых компаниях стараются стимулировать за приход на работу вовремя, за работу без больничных и так далее? В качестве награды может быть чай и кофе за счет компании.
С.М.: Дело в том, что у каждой компании свой уровень развития, разное бизнес-сознание и, естественно, будут разные подходы в решении проблем. Но у подобных решений есть один существенный минус. Допустим, сотрудник стал приходить на работу вовремя, чтобы получать бесплатный чай или кофе, но станет ли он от этого работать эффективней — большой вопрос. Это просто симуляция.
 
В.К.: Давайте посмотрим на абсентеизм еще под одним углом зрения. Скрытый абсентеизм — это когда сотрудник на работе присутствует только физически, то есть валяет дурака, а еще хуже, пользуясь ресурсами компании, решает свои проблемы. Вот здесь все намного сложнее, потому что физическое отсутствие заметить просто, а вот имитацию работы — сложнее. Что скажете?
С.М.: В последнее время притчей во языцех стала борьба руководства компаний с социальными сетями и интернет-пейджерами. В некоторых случаях отключают все. Вопрос — начинают ли работники больше и эффективнее работать? Нет. Вообще надо сказать, что порядка 20 % рабочего времени в обычном режиме (исключение — дедлайн) человек так или иначе тратит на социальные сети, разговоры с коллегами, чай, перекуры. Задача руководителя при этом — разумный контроль, то есть не позволять сотруднику слишком много времени тратить на личные нужды. Но опять же мы говорим о борьбе с симптомами, а не с причинами. Беда в том, что людям не выставляют требования к результату работы. Большинство сотрудников белорусских компаний вообще не знают, что является результатом их работы. Обычно это происходит так — руководитель, желающий все контролировать, приказывает писать с определенной периодичностью отчеты. И люди имитируют процесс: я делал то и то. Поэтому, если сотрудник понимает, что от него хотят, ему проще определиться — может он выполнять эту работу или нет, на своем ли он месте.
 
В.К.: Давайте подведем итог нашей беседы. Как все-таки снизить уровень абсентеизма в компании?
С.М.: В первую очередь необходимо создавать качественные условия для работы. Это включает набор требований к процессу, результату и качеству труда сотрудника, понятных ему и компании, а также здоровую рабочую среду в психологическом, физическом смысле, с высоким уровнем доверия и здоровым уровнем контроля в том числе.

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006