Яндекс.Метрика

Статьи

23.02.2010

Антикризисное управление финансами: удержание позиций

Автор: Сергей Морозов.
 
Если кризис застал нас в сегменте продуктовой дистрибуции, фармацевтическом бизнесе с широкой ассортиментной линейкой товаров либо в сегменте дистрибуции товаров для бытовой химии, то самое время озаботиться стратегией удержания позиций, то есть активной обороной себя и своих достижений от влияния кризиса и действий конкурентов. В нашем списке стратегических вариантов развития событий это вариант номер два:

1. Выживание.*
2. Удержание позиций (активная оборона).
3. Завоевание рынка.
 
 
Вести с фронта
 
Чем характеризуется ситуация для этих компаний?
 
1. Обвального снижения спроса не происходит. Падение рынка — от 5 до 15% от общего объема продаж (из опы­та консультирования «Ключевыми ре­шениями» подобных компаний).
2. Если мы находимся в сегменте оптовых компаний, то вероятны задерж­ки платежей контрагентов. Каждый из покупателей, испытывающих дефицит денежных средств на расчетном сче­ту, начинает задерживать оплату на 2-3 дня или неделю. Это обычная рабо­чая ситуация, за исключением того, что сегодня такие проблемы одновременно возникают практически у всех ваших покупателей. В отсутствие источников погашения кассовых разрывов (креди­ты банков сейчас дороги и требуют все более надежного обеспечения) кризис неплатежей способен парализовать ра­боту компании даже из «некризисного» сегмента.
3. Если мы — розничные продавцы, то на полках могут «залежаться» товары для покупателей «среднего и выше сред­него» сегмента.
4. Долгосрочные контракты с по­ставщиками, с определенными в них объемами и прописанными ценами пе­рестают «попадать в рынок и клиента». Происходит это незаметно и постепен­но. Проблема вскрывается, когда склад уже полон, отгрузки произведены и надо жертвовать прибылью для «попадания» в цену рынка.
5. На складе могут начать расти запа­сы продукции, которую нужно отгрузить, однако лимиты незакрытой дебиторской задолженности не позволяют это сделать.
6. Команды продавцов в Минске и ре­гионах переходят на «голодный паек» из-за снижения продаж и роста неплатежей.
7. Все в компании подсознательно ждут неприятностей. Потухший огонь в глазах, упаднические настроения сре­ди «персонала в поле» — наших с вами основных добытчиков и охотников.
 
 
Шесть шагов
 
Какова стратегия действий фи­нансового директора в этих усло­виях, учитывая, что ни налаженная система управленческого учета, ни четкая система бюджетного управ­ления с точностью прогнозов до 5% уже не являются страховкой от внешних угроз? Ниже перечислены шесть мер, которые необходимо реализовать финансовому дирек­тору компании:
 
1. Создать финансово-экономи­ческую модель (ФЭМ) компании.
2. Принять участие в корректи­ровке стратегии.
3. Провести маржинальный ана­лиз реализуемого ассортимента.
4. Провести ревизию системы работы с дебиторской задолжен­ностью.
5. Построить гибкую систему закупок.
6. Реализовать дополнитель­ные возможности.
 
Рассмотрим организационные моменты и вопросы практической реализации этих мер.
 
1. Создать ФЭМ компании. Для этого необходимо построить цепочку взаимосвязанных таб­лиц в Excel, где нужно прописать взаимосвязи в бизнес-процессе компании, выделить укрупненные статьи затрат, учесть их характер, создать листы с выручкой и отгруз­кой, графиками погашения деби­торской и кредиторской задолжен­ностей, сделать листы основной отчетности («Отчет о прибылях и убытках», «Отчет о движении де­нежных средств» и «Балансовый отчет»), рассчитать точку безубы­точности, маржинальную прибыль и свои ключевые показатели эф­фективности работы (обычно это ROE, ROS, коэффициенты обора­чиваемости).
 
Создание ФЭМ — это еще и по­вод снова посмотреть на свои за­траты. Как это сделать, мы уже рас­сказывали в предыдущем номере журнала. Экономия затрат, сокра­щение расходов, секвестр бюдже­тов должны быть просчитаны ФЭМ в методике сценарного моделиро­вания при разработке новой страте­гии или корректировке существую­щей. Делать это придется в любом случае, так как скорость изменений в мировой и национальной эконо­мике состарила практически все долгосрочные сценарии развития компаний.
 
2. Инициировать корректи­ровку стратегии либо принять активное участие в данном про­цессе. Команда топ-менеджеров и собственников бизнеса должна провести корректировку страте­гических показателей бизнеса на соответствующий бизнес-период. Просчитать различные варианты развития компании с помощью ФЭМ. Выделить существенные ри­ски для бизнеса и определить про­грамму по их минимизации. С ре­зультатами обновленного видения и новыми функциональными и де­ловыми стратегиями необходимо ознакомить сотрудников, чтобы они понимали, что все сегодня плы­вут в одной лодке и никто не хочет ее раскачивать, а тем более пе­реворачивать. Уверенность ва­ших сотрудников в завтрашнем дне поможет, к примеру, в прове­дении секвестра бюджета, когда сокращаются непрофильные за­траты, или акции по экономии средств, когда престижные мар­ки товаров заменяются на более скромные или пересматриваются услуги.
 
3. Провести маржинальный анализ реализуемого ассорти­мента по принципу ABC.
 
Группа
Коли­чество позиций в прайсе
Объем выруч­ки, который генерируют эти позиции
А
20%
80%
В
65%
15%
С
15%
5%
 
Когда сделан такой анализ ас­сортимента, то в группах ABC надо провести маржинальный анализ, то есть выделить группы товаров с наибольшей маржинальной при­былью. Считается она так:
 
Маржинальная прибыль =  Выручка - Переменные затраты.
 
Торговым компаниям в пере­менные затраты могут включать расходы на приобретение товаров, на доставку, таможенную очист­ку, выпуск товаров в обращение и сертификацию. Для производст­венных компаний переменными затратами будут материальные за­траты, сдельная оплата рабочих и. возможно, затраты энергоснабже­ния. Выясните, можно ли от това­ров группы «С» вообще отказаться без ущерба для основных клиен­тов, а освободившиеся ресурсы — направить на товары группы «А». Просчитайте различные вариан­ты, поработайте с маркетологами, коммерсантами. В результате пере­распределения денежных потоков внутри компании, вероятно, будет найден дополнительный источник финансирования.
 
Затем необходимо провести ранжирование товаров с высокой маржой по критерию оборачивае­мости дебиторской задолженности. Товары, которые будут в данном списке на первых позициях, то есть самые быстро оборачиваемые и высокомаржинальные, — это «дой­ные коровы» вашей организации. Операции с ними должны иметь строгий приоритет и находиться на «ручном контроле» у руководства. Счета на оплату по этим товарам должны иметь высший приоритет при формировании платежного календаря организации. Систему мотивации продавцов нужно пе­реформатировать с тем, чтобы со­здать условия по увеличению про­даж таких товаров. Красной нитью во всех бизнес-процессах компании должно проходить то, что «дойные коровы» должны ими же и оста­ваться, другими словами, не по­висать в дебиторке, не лежать на складах, не оседать в филиалах, а обязательно вращаться в бизнес-цикле компании. Это фундамент стратегии удержания позиций на рынке сегодня!
 
4. Провести ревизию систе­мы работы с дебиторской задол­женностью. Систему работы с де­биторами необходимо обновить (уверен, в большинстве компаний она есть в той или иной степени формализации). Средствами под­держки и реализации выбранной кредитной клиентской политики являются:
 
■ выработка критериев предо­ставления кредитов (кто он, наш клиент?);
■ формирование кредитного рейтинга клиентов(кому и почему мы отгружаем продукцию в кре­дит?);
■ ведение реестра старения де­биторской задолженности (контроль сроков оплаты, величина задолжен­ности по клиентам в разрезе менед­жеров по продажам и ассортимента продукции);
■ анализ оборачиваемости этой задолженности по клиентам и ас­сортименту;
бюджетирование поступлений денежных средств (план поступ­ления денег в разрезе клиентов; менеджеров; возможно, оплачива­емых товаров);
■ введение в систему расчета с клиентами бонуса за оплату рань­ше контрактного срока оплаты. Например, если срок оплаты това­ра составляет 30 дней с момента отгрузки, в договорах с клиентами предусмотрите бонусы за оплату в течение 15 дней со дня поставки.
 
Разумеется, все это должно ба­зироваться на системе мотивации персонала коммерческой службы компании с бонусами за быструю оплату и полным отсутствием таковых за дебиторку, которую юристы компании возвращают с большим трудом спустя много месяцев.
 
5. Построить гибкую систему закупок.Часть белорусских компа­ний избрала тактику продажи своих запасов по минимальным ценам, чтобы вернуть оборотные средства, а затем закупить свои же товары по новым, низким ценам и сделать потребителям еще более привле­кательное предложение. Таким об­разом, решаем две задачи: и склад уменьшаем, и рынок завоевываем. Данная стратегия требует опреде­ленной смелости от руководителя и просчитанных решений от фи­нансового директора с тем, чтобы недополученная прибыль компа­нии не стала проблемой при но­вом цикле закупок. Вообще, по по­ставщикам надо проводить регу­лярный мониторинг новых това­ров и новых цен на существующий ассортимент. Хорошим инструмен­том здесь может стать участие в выставках по профильным направ­лениям бизнеса. Также можно об­ратиться в посольства иностранных государств с просьбой предоста­вить варианты по поставщикам той или иной продукции. В моей прак­тике есть несколько примеров ус­пешного делового сотрудничества найденных таким образом партне­ров и компаний.
 
6. Реализовать дополнитель­ные возможности для концентра­ции внутренних ресурсов предпри­ятия на главном направлении:
■ жесткий контроль за приоб­ретением или списанием товарно-материальных ценностей. Счета на закупку должны визироваться на достаточно высоком уровне, к примеру, исполнительным дирек­тором;
■ сокращение затрат за счет применения оптимальных транс­портных схем по перевозке това­ров и логистического планирования движения товаропотоков между филиалами и потребителями;
■ снижение лимитов на норми­руемые накладные расходы. Они должны сохранять те же или мень­шие проценты по отношению к опе­рационным расходам в 2008 году;
■ использование так называ­емых информационных поводов (конференций, семинаров, бизнес-ланчей, деловых клубов и т.п.) для того, чтобы пообщаться с коллега­ми, обменяться опытом о методиках борьбы с кризисом и узнать, каково положение дел в отраслях и у кон­курентов.
 
 
«Думайте сами, решайте сами...»
 
Итогом работы по реализации стратегии «Удержание позиций» должно стать понимание на всех уровнях управления компании но­вой стратегии работы, новой поли­тики продаж, управления ассорти­ментом, закупками и обновлением системы мотивации, направленной на достижение новых стратеги­ческих показателей. Необходимо осознавать, что каждому бизнесу придется строить собственную систему удержания позиций. Вместе с тем набор инструментов для этого достаточно универсален, и основные их элементы, перечис­ленные выше, можно использовать как кирпичики для построения сво­ей компании — жизнеспособной и устойчивой. Главное — постоянно заниматься этим, не давая рутине отвлечь себя и компанию от само­совершенствования. 
 
В следующей статье мы рас­смотрим опыт компаний, которые сегодня реализуют стратегию раз­вития (то есть стремятся завоевать рынок), постараемся дать ответы на вопросы о том, какие отрасли в нашей стране сейчас растут, с каки­ми проблемами они сталкиваются, как такие трудности можно решать, какова роль (и задачи) в этом фи­нансового директора.
 
 
Статья опубликована в журнале «Финансовый директор».

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006