Яндекс.Метрика

Статьи

12.01.2012

Эффективность холдинга зависит от его структуры

Интервью опубликовано в журнале «Директор» №12 декабрь, 2011
 
Нынешний этап реструктуризации белорусской промышленности можно назвать «холдинговым». Именно с созданием таких структур правительство связывает надежды на ускоренную модернизацию предприятий. Редакция предлагает мнение сертифицированного консультанта по управлению (СМС), руководителя и участника проектов по созданию систем управления холдингами Александра КУЛИЖСКОГО о том, насколько они оправданны и какие холдинги могут быть наиболее эффективными.
 
Александр, есть ли в Беларуси холдинги в классическом понимании этого термина?
- Конечно. В их числе международный холдинг «Атлант-М», медиахолдинг «Агентство Владимира Гревцова», ASBISc Enterprises Limited, Компания СП «Унифлекс» и др. По степени сформированности различных инструментов корпоративного управления, таких как советы директоров и стратегические комитеты, корпоративные стратегии и корпоративные информационные системы, управляющие компании и количество M&A (сделки по слиянию и поглощению) и т.д., «наши» холдинги, конечно, отстают от российских, но для большинства их выгоды от использования этого формата очевидны.
 
- Как вы считаете, почему формат холдинга получил столь широкое распространение и в чем разница между группой компаний и холдингом?
- Холдинг - это группа самостоятельных компаний, руководство которыми осуществляется при помощи единых систем управления самыми важными ресурсами: финансовыми, человеческими, информационными и т.д. Основное преимущество холдинга в том, что, объединившись, компании всегда оказываются сильнее, чем по отдельности. И стоят дороже. Поэтому холдинг, имея достаточно устойчивую, управляемую и гибкую структуру, представляет собой максимально адаптированное к жесткой конкурентной борьбе объединение.
В отличие от холдинга в группе компаний каждая из них может реализовывать разные рыночные стратегии, не создавая при этом эффекта синергии и роста стоимости совокупного портфеля бизнесов. В холдинге все входящие в его состав компании реализуют единую стратегию, которая объединяет эти компании по какому-то определенному принципу, направленному, в конечном счете, на рост капитализации общего бизнес-портфеля. Например, в вертикально интегрированном холдинге компании являются друг для друга внутренними поставщиками и по трансфертным ценам передают друг другу, как по цепочке, промежуточный субпродукт, необходимый для производства конечной продукции. За счет такого подхода компании снижают себестоимость,
унифицируют правила работы и в рамках своего холдинга производят более конкурентоспособную продукцию, чем другие предприятия в этом же рыночном сегменте.
В горизонтально интегрированном холдинге группа компаний выпускает однотипную продукцию. Например, в международном холдинге AsstrA Associated Traffic AG каждая из входящих в него компаний (бизнес-единица) работает на своем целевом рынке и выполняет те стандартизированные функции и полномочия, которые ей делегированы холдингом.
При горизонтальной интеграции часто есть возможность стандартизировать и унифицировать определенные правила работы как на входе в стоимостную цепочку, так и на выходе из нее. Например, в ритейловых горизонтально интегрированных холдингах создаются общие условия для закупки товара, управления ассортиментом, создания бренда.
Еще одна разновидность - диверсифицированный холдинг, в котором могут быть собраны разнородные по виду деятельности компании. Так, холдинг может заниматься продажей запчастей и одновременно создавать сеть магазинов, торгующих одеждой. В таком случае, безусловно, срабатывает основной признак «правильного холдинга» - управление из центра преимущественно финансовыми, а не административными способами. Для самостоятельных компаний, входящих в холдинг, наличие единых систем управления важнейшими ресурсами является одним из безусловных признаков.
 
- Сейчас государство уделяет большое внимание созданию холдингов на базе отраслевых концернов и производственных объединений. Как бы вы оценили этот процесс?
- Пытаясь объединить в холдинг «сильных и слабых», государство хочет добиться положительного эффекта от внутреннего субсидирования. Но во всем мире холдинги создаются для того, чтобы расти и масштабироваться, поэтому предпочтительней объединение главным образом сильных активов.
Вместе с тем, качество активов некоторых белорусских предприятий, которые входят в отраслевые структуры министерств или концернов, не соответствует интеграционным требованиям. Например, станкостроительный холдинг решено создать на базе большого количества отраслевых предприятий, многие из которых по причине их экономической и управленческой несостоятельности совершенно не готовы к полноценной реструктуризации. Поэтому нужно формировать транспарентную (прозрачную) модель «портфеля» компаний, которые входят в состав холдинга, чтобы сразу было понятно, сколько нужно инвестировать средств в каждую бизнес-единицу для ее успешной работы и насколько это вообще возможно.
Если же речь идет о создании холдингов на базе очень крупных отечественных предприятий, то надо понимать, что для лучшей управляемости их нужно разукрупнять и разбивать на несколько бизнес-единиц. Ведь еще один принцип холдинга гласит: оставайся маленьким, чтобы быть большим. И здесь суть в том, чтобы компания смогла самостоятельно сформировать предпринимательский климат и ответственность за финансовый результат внутри своей структуры. Но можно ли этого добиться, если интегрированные бизнес-единицы - крупные предприятия, на которых работает по несколько тысяч человек? Скорее всего, нет. Поэтому очень крупное предприятие лучше разделить по бизнес-направлениям и по центрам финансовой отчетности (ЦФО) - так будет гораздо легче отслеживать результаты финансовой деятельности. К тому же каждый руководитель определенного ЦФО несет персональную ответственность за развитие и деятельность своего направления. С другой стороны, в процессе разукрупнения предприятие может столкнуться с проблемой потери управляемости. Поэтому задачи создания холдингов на базе крупных государственных предприятий кардинально отличаются от задач частных компаний, которым намного легче создать холдинг.
 
- Какие основные стратегии формирования холдингов были выработаны за почти вековую историю их существования?
- Один из приоритетных вопросов, над которым стоит задуматься при создании холдинга, - это выбор одной из пяти возможных бизнес-стратегий, для каждой из них характерны свои особенности и нюансы.
Например, стратегия долевого участия подразумевает перераспределение активности управляющей компании в интересах быстро растущих дочерних компаний. Поскольку в процессе создания холдинга формируется его общий капитал, за счет которого будет осуществляться финансирование и инвестирование наиболее перспективных бизнес-единиц (дочерних компаний), то те из них, что развиваются более медленными темпами, финансируются по остаточному принципу.
При условии, что эта стратегия будет проводиться четко и последовательно, для некоторых белорусских холдингов она может стать основной. Но так как государство заинтересовано в поддержке части убыточных предприятий, можно предположить, что на данном этапе для многих отечественных предприятий будет предпочтительнее использовать стратегию реструктуризации и активизации хозяйственной деятельности холдинга.
Данная стратегия напрямую связана с пониманием долгосрочных целей и приоритетов деятельности каждого бизнес-направления и в целом холдинга. Она вполне оправдывает себя в том случае, когда «портфель» холдинга создается на базе тех предприятий, которые могут показать серьезный рост объемов производства. Управляющая компания, реализующая эту стратегию, стремится максимально использовать рыночный потенциал каждой бизнес-единицы.
Следующая стратегия - отраслевого лидера - применяется в том случае, когда создается холдинг, который способен либо стать отраслевым лидером, либо оказывать на рынок и развитие отрасли серьезное влияние. Ярким примером такой стратегии может стать создание нефтехимического холдинга на базе всего концерна «Белнефтехим». Ранее рассматривались два варианта реформирования концерна: создание холдинга на базе всего концерна и создание нескольких вертикально интегрированных холдингов на базе предприятий концерна. Однако руководство ПО «Белоруснефть» считает, что вхождение в состав холдинга для него нецелесообразно, поскольку не будет способствовать более эффективной работе. Эксперты объясняют такую позицию тем, что объединение на сегодняшний день является одним из ведущих экспортеров отрасли. Вхождение в состав холдинга может закрепить за ПО, имеющим стабильную валютную выручку, статус донора отрасли.
Стратегия «специалиста» применяется в том случае, когда холдинг использует в своей деятельности такие компетенции, которых нет ни у кого на рынке, либо может при помощи этих компетенций создать некий качественно отличающийся от всех остальных продукт. По сути эта стратегия основана на принципах кооперации и участия в рыночном разделении труда. Существует немало примеров белорусских инжиниринговых компаний, которые приняты в «международный клуб разделения труда», так как предлагают на мировом рынке уникальный конкурентоспособный продукт как составную часть в ценностной цепочке той или иной отрасли.

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006