Яндекс.Метрика

Статьи

14.02.2013

Роль hr-а в управлении изменениями

Какую роль играет HR во внедрении изменений в среднестатистической белорусской компании? Скажем прямо: чаще всего – никакую. Он, как правило, не входит ни в лидерскую группу, которая задумывает и планирует изменения, редко когда входит в рабочую/проектную группу, которая реализует изменения. Да и роль, которую он при этом получает, чаще всего сервисная: напиши документ, найди человека, организуй перемещение сотрудника. Не знаю, как вас, а меня такое положение вещей не устраивает. Мне гораздо больше импонирует другой подход: HR выполняет роль внутреннего консультанта и участвует в проекте изменений с самого его начала. Более того, компании уровня выше среднего рассчитывают именно на такую позицию HR-а и такое его отношение к делу.
 
Как бы там ни было, в какой бы роли вы, как HR, ни находились, давайте предположим, что решение о необходимости изменений высшим руководством уже принято. Что теперь делать «правильному» персональщику? Вот об этом давайте и поговорим.
 
1. Определите, чем вызваны изменения. Как правило, любые изменения вызваны двумя факторами – угрозами и возможностями в двух средах – внутренней и внешней:
 
 
Угрозы
Возможности
Внутренние
Потеря эффективности
и/или управляемости
Резервы для роста эффективности
Внешние
Конкуренция, критические изменения на рынке и т. д.
Новые ниши и продукты,
рост рынка и т. д.
 
Это надо сделать, чтобы правильно спланировать процесс изменений и свое участие в нем. Какой бы ни была причина, компания (или только ее руководство) осознает, что пришла пора меняться, надо что-то делать. Возможно даже известно, что именно, как и когда. Вариантов, на самом деле, не так уж и много. И часто бывает так, что первые изменения – это только начало пути к полноценной реорганизации. Осознание этого факта важно для любого профессионального управленца, и HR – не исключение. Поэтому будет не лишним четко представить себе, куда может двинуться процесс изменений в перспективе. Умные люди давно уже придумали для этого «Матрицу реорганизации», в которой наглядно отражены возможные сферы изменений в ходе реорганизации:
 
 
Эффективность
акционеров
Управляемость
Развитие
 Команда
Стратегия
 
 
 
 
Процессы
 
 
 
 
Структура
 
 
 
 
Культура
 
 
 
 
 
Изменения, которые намечены ваши руководством, можно расположить на этой матрице и увидеть, какие сферы оказываются по соседству. Ваши текущие приоритеты определят, с чего вы начнете. Но как показывает практика, дальнейшие изменения расходятся от первоначальных «волной», как круги по воде от брошенного камня.
 
Ваши задачи на этом тапе: определить причину изменений, их цель и возможное направление их дальнейшего развития.
Но не думайте, что теперь пора планировать проект изменений, есть еще один важный момент:
 
2. Проведите экспертизу. Название, конечно, условное, но суть – соответствует. Вы, как внутренний консультант, как HR-партнер должны еще до начала составления планов ответить на ряд вопросов и себе, и руководству. Это нужно сделать, чтобы понимать, насколько компания на самом деле готова приступить к этим изменениям. Итак, что это за вопросы:
 
a. Насколько компания не удовлетворена текущим положением дел? Достаточно ли этого недовольства, чтобы начать действовать?
b. Есть ли в компании понимание того, к чему должны привести изменения?
c. Есть ли понимание, что надо делать? Намечены ли первые шаги?
d. Понимает ли компания хотя бы предварительно стоимость этих изменений?
 
И, как вы наверняка уже догадались, если ответ на какой-либо из этих вопросов будет «нет», то это и будет предметом работы HR-а. Понимание и согласие по каждому из четырех пунктов критически важно для успеха проекта изменений.
 
Ваша задача на этом тапе: предварительно определить жизнеспособность проекта.
 
3. Составьте план изменений. Я не призываю всех поголовно при необходимости проведения любых изменений собирать рабочие группы, проводить кучу совещаний и составлять подробную документацию к проекту. Но я настаиваю, что в каком-то виде необходимо предусмотреть, а затем выполнить ряд шагов, то есть план у вас должен быть. И к этому плану в большинстве случаев должны иметь доступ не только его составители, но и рядовые участники изменений. И прежде, чем я приступлю к перечислению необходимых, на мой взгляд, этапов вашего плана, давайте сделаем отступление про изменения и сопротивление этим изменениям.
 
Ваша задача на этом тапе: инициировать создание плана изменений.
 
Итак, вы или ваше руководство задумали изменения. В большинстве случаев эти изменения будут реализованы в одном или сразу нескольких приведенных ниже вариантах: Пересмотр обязанностей и ответственности сотрудников, то есть передел сфер влияния; Пересмотр требований к сотрудникам и/или должностям; Изменения численности персонала; Пересмотр принципов материального поощрения и взысканий; Изменения культуры и требований к поведению. Любое подобное событие, а тем более – несколько сразу, неминуемо вызовут сопротивление сотрудников. И это то, с чем придется столкнуться команде изменений и HR-у – в первую очередь. И здесь мы подходим к очень интересной аналогии. Homo est animal sociale, как говорили древние римляне. И социальные реакции людей во многом аналогичны инстинктивным реакциям животного мира. Сопротивление изменениям возникает и развивается аналогично страху или реакции на внешнюю угрозу. Для наглядности позвольте привести схему:

Здесь надо отметить несколько моментов:
1. В качестве стимула может в нашем случае выступить что угодно: назначение, увольнение кого-либо, изменения в зарплате, официальное объявление о грядущих изменениях или даже слухи о них.
2. Возбуждение, внутренняя энергия, готовность к действиям возникают у человека сразу, еще до оценки угрозы и принятия любых решений. Это происходит бессознательно.
3. Чем внезапнее и сильнее стимул, тем выше возбуждение, тем больше энергии и бессознательной тревоги. И эта энергия никуда не денется, она будет потрачена в итог. Либо на позитивную реакцию, либо на негативную, сразу или по частям. В ваших интересах подкреплять позитивный настрой, накапливать его вместе с ожиданиями и нейтрализовать негативные настроения сразу, маленькими дозами.
4. То, как разные люди оценят один и тот же стимул (один и тот же посыл о грядущих изменениях), зависит от их личного опыта и опыта, который они наблюдали или перенимали у других. Туземец не испугается пистолета, потому что никогда его раньше не видел. А спецназовец не испугается пистолета, потому что знает, как действовать. Так и сотрудник, переживший неудачные проекты реорганизации и (тем более) пострадавший в них, будет представлять для вас бОльшую угрозу.
5. Этого опыта зачастую может оказаться недостаточно, и тогда человек будет жаждать информации, которая поможет ему правильно оценить ситуацию. И если вы ему этой информации не дадите, он найдет или выдумает ее сам.
6. Будет ли стимул оценен как угроза или как шанс, не определяет дальнейших действий полностью. Они зависят от полученной информации, он накопленной энергии, от конкретного положения/состояния и от личных особенностей человека.
 
Для примера можно вспомнить старинную китайскую военную мудрость: чтобы победить врага, загнанного в угол, ему надо дать возможность для отступления. В ситуации внедрения изменений это можно использовать для преодоления особо агрессивного сопротивления: если вы не оставляете человеку других шансов, а он против, он будет биться до последнего. Дайте ему возможность безопасно покинуть эту ситуацию – и угроза исчезнет.
Очевидно, что реакция на любые запланированные вами (или с вашим участием) изменения может быть воспринята одним или несколькими сотрудниками как угроза либо его физической безопасности (потеря заработка, должности или вообще работы), либо – его личности (когда изменения касаются культуры, ценностей и поведения). Поэтому очень важно учитывать особенности, о которых было рассказано выше и при планировании, и при внедрении изменений.
 
А теперь давайте вернемся к перечню того, что надо предусмотреть в плане внедрения изменений.
 
4. Что надо запланировать изначально. Все сказанное ниже мне видится прямой обязанностью профессионального HR-а при внедрении изменений в компании. Понятно, что вы можете быть более или менее сильны в каких-то вопросах, и к чему-то из этого отнесетесь спокойно и с готовностью, а от чего-то захотите откреститься. Но я не утверждаю, что это надо сделать всем без исключения и обязательно – своими руками. Всегда можно привлечь на помощь своих починенных (если вам повезло и у вас есть свой сильный отдел), коллег (в компании обычно находятся достаточно квалифицированные для этого сотрудники) или внешних консультантов. Единственно, от чего хочу вас предостеречь: не перекладывайте все на чужие плечи. Иначе, зачем же вы нужны и какой же вы профессионал? А теперь давайте конкретно и по делу.
  • Подготовка почвы. Вашим первым и обязательным шагом должна стать информационная работа. Как уже было сказано выше, чем внезапнее будут изменения, тем менее рационально и тем более сильной будет реакция персонала. Продумайте, как (в какой форме и насколько подробно), когда (на каком этапе) и кого надо информировать. Еще один важный момент, который надо предусмотреть в информировании – доверительный источник. Очевидно, что разные категории сотрудников будут считать доверительными разные источники. Вы должны использовать все необходимые.
  • Вовлечение персонала в работу. Как известно, реформа (в худшем смысле), это когда изменения – сверху, а революция – когда снизу. И вы, и компания заинтересованы в синхронности устремлений. Так же известно, что интересы «верхов» и «низов» редко совпадают. Поэтому от HR-а здесь требуется известная доля дипломатии и умения находить обоюдно выгодные решения. В реальной жизни точкой схождения интересов обычно становятся деньги. Больше денег для компании – больше денег для сотрудников.
  • «Центр тяжести» надо смещать на изменения. История знает множество примеров, когда робкие попытки улучшения разбивались о каменный берег рутины. «У нас и так все хорошо», «некогда этим заниматься» и так далее. Всем знакомо? Тогда снова обратимся к знаниям об устройстве нейронных сетей. Для того, чтобы стимул был воспринят как значимый и был при этом правильно распознан (читай: необходимость изменений была благоприятно воспринята и правильно понята работниками), есть три способа :
    • Смещение стимула к центру зрительного поля – для нас с вами это означает требование уделить вопросу необходимости изменений и их внедрению значительное время.
    • Увеличение масштаба – более глубокое погружение в проблематику, которой обусловлены изменения, обострение этой проблематики.
    • Демонстрация под разными углами – тут и пояснять почти нечего: надо продемонстрировать сотрудникам множество причин и множество последствий этих изменений, дать им «пощупать» разные аспекты проекта.Как мне кажется, применять надо не какой-то один из вариантов, а как минимум – комбинацию из двух способов.
  • Продумайте, как вы будете поощрять участников проекта за работу и (отдельно) за успешную реализацию.
 
О наказаниях. Метод кнута и пряника никто не отменял. В нашем случае стоит только помнить, что кнутом должно быть отсутствие пряника. Любое применение карательных мер к тем, кто отказывается по каким-то причинам участвовать в проекте, дискредитирует его полностью и только усилит сопротивление персонала.
________________________________________________________________________________________________________
Пара слов о склонности людей к определенным выводам. Как уже было отмечено выше, человек будет оценивать полученный стимул, исходя из своего опыта и обнаруженных рисков и выгод. Но есть здесь и подводный камень: физиологически обусловленная склонность к принятию тех или иных решений. Как способности человека зависят от потенциала и развития различных участков коры его мозга, так и его склонность к принятию тех или иных типовых решений обуславливается на уровне физиологии. Нейрофизиологам известен такой факт: те ассоциативные центры мозга, которые активнее используются, формируют большее количество связей и начинают работать эффективнее. Человек, чаще или реже принимая различные решения, развивает разные участки своего мозга и сам у себя формирует предрасположенность к решениям определенного толка. Этим объясняется развивающийся и усиливающийся со временем скептицизм, или неуемный и ничем не перебиваемый оптимизм некоторых людей.
________________________________________________________________________________________________________
Единственное исключение из «моратория на смертную казнь» должно делаться для явных негативистов и саботеров, которые не просто уклоняются от изменений или осуждают их, а прямо, явно и существенно противодействуют внедрению. Но особенно в таких случаях важно правильное информационное подкрепление. Все (я действительно имею в виду всю компанию) должны быть о причинах подобных санкций и все вопросы относительно их обоснованности должны быть сняты. Поверьте, вам не нужен «святой мученик в борьбе с изменениями». Но не питайте пацифистских иллюзий, я совсем не имею в виду, что тихо (или не очень тихо) ноющих противников изменений надо оберегать. Как раз наоборот! Негативизм заразен, быстрее и дешевле распространяется, чем позитивный настрой на изменения. Вы не должны вводить запрет на критику, вы должны вводить и поддерживать запрет на поливание грязью. А критику надо отрабатывать, она не всегда безосновательна. Самый действенный способ борьбы с недовольными – вовлечение их в работу.
 
О поощрении.
Поскольку работа над изменениями требует дополнительного времени, но не снимает с человека его основных обязанностей, я считаю правильной практику материального поощрения за сам факт участия в проекте. Оцените затрачиваемое на эту работу время и оценивайте его с повышающим коэффициентом. Я считаю разумным применение ставок от 1,1 до 1,5. И не забудьте о поощрении участников по итогам внедрения, оно тоже должно быть заметным, но здесь вариантов больше: можно использовать не только денежные бонусы, но и дополнительные блага, оплачиваемое компанией обучение или отдых, назначения на новые должности или направления деятельности.
 
  • Создайте штаб изменений. Надо заранее понимать, кого, на каком этапе, и в каком качестве привлекать к работам. Обычно можно выделить несколько ролей:
    • Инициатор или заказчик изменений
    • Руководитель штаба
    • Координатор
    • Секретарь
    • Участники
Роли (на их описании сейчас не будем останавливаться), в зависимости от некоторых параметров, могут быть совмещены, а количество участников штаба может значительно меняться. От чего конкретно это зависит? Очень просто:
    • От масштаба изменений – больше изменений, больше штаб
    • От количества направлений деятельности компании, которые затрагивает проект – больше сфер, больше участников
    • От сложности и требований к скорости выполнения проекта – чем выше требования к квалификации, тем более узкоспециализированных сотрудников вам придется привлекать. Так же и со сроками: чем скорее надо все сделать, тем больше рук понадобится.
Когда численность команды изменений еще на этапе планирования начинает разрастаться непомерно, поможет простой способ организации групп, участвующих в проекте. Схематически это можно изобразить так:
 
 
a. Периодичность, регулярность и контроль. План реализации проекта должен (если он не слишком короток) быть разбит на этапы, по которым надо закреплять плановые результаты. Нужно заранее продумать, кто будет сдавать, а кто – контролировать результаты. И результаты эти должны быть если не стопроцентно точно известны, то как минимум – понятны всем участникам. И снова напомню про подкрепление: достигли результата – организуйте поощрение.
b. Фиксируйте успехи. Для любого проекта изменений критически важен внутренний PR. Ведь объем работы растет, множатся параллельно выполняемые задачи, накапливаются ошибки, становятся заметными просчеты планирования и ошибки реализации, а финал – еще далеко. Именно в таких ситуациях и происходят чаще всего «похороны» изменений. Обычно это около 2/3 от объема проекта. Именно поэтому так важно фиксировать, демонстрировать и оберегать любые достигнутые результаты, изменения и успехи.
c. Думайте о том, как преодолевается сопротивление. Внедряя любые изменения, вы преодолеваете сопротивление. И чем сильнее изменения, тем сильнее будет сопротивление. Но любое индивидуальное поведение можно изменить и привести к желаемому групповому или организационному. Как видно, чем дальше от знания вы продвигаетесь к групповому поведению, тем больше времени и усилий вы должны затратить для закрепления результатов. Вам нужно помнить об этом, когда вы планируете различные этапы проекта изменений. И точно так же вам необходимо помнить, что каждый из этих этапов предполагает различные методы достижения результата. Чтобы человек что-то узнал, ему достаточно рассказать и показать. Но нельзя одними рассказами заставить человека поступать иначе, чем он поступал ранее.
f. Подведение и оформление итогов проекта. Нельзя забывать о том, что по итогам проекта надо ставить точку. Фиксировать итоги, оценивать их и сравнивать с целями проекта, раздавать «слонов» участникам и делать победные реляции. Некоторые проекты могут потребовать составления отчетов и по их проведению или итогам. В некоторых случаях последним шагом в плане и ходе проекта станет создание нового плана новых изменений.
 
5. Что еще должен делать HR при внедрении изменений. Не вижу смысла рассказывать о том, что HR должен не только участвовать в планировании изменений, но и принимать участие во внедрении запланированного. Поэтому в заключение просто перечислю возможные роли HR-а в реализации изменений и кратко остановлюсь на функции, которая еще не была озвучена.
  • Экспертиза готовности к изменениям – оценка обоснованности заказа на изменения и устранение недостатков в случае их обнаружения;
  • Планирование изменений – составление плана изменений необходимой степени подробности или оценка и совершенствование плана, если он был составлен кем-то другим;
  • Координация проекта – часто функции координации, «удержания» проекта ложатся именно на HR-а;
  • Мотивация в рамках проекта – речь идет как о создании системы поощрения за участие и успех проекта, так и поддержании внутренней мотивации участников;
  • Контроль и коррекция – в первую очередь – в том, что касается вопросов управления персоналом и развития оргструктуры компании;
  • Информирование, информирование и еще раз информирование – если выполнение других ролей допустимо переложить на других людей, по моему мнению, то эта жизненно важная для успеха любого проекта обязанность – это ответственность HR-а в первую очередь! Информируйте заранее, в процессе и по завершении, информируйте много и подробно.
  • Поддержка изменений после окончания проекта. Нельзя обойти вниманием эту заключительную роль. Часто приходится видеть, как желаемое поведение сохраняется лишь при прямом наблюдении руководителя и то относительно недолго. Весь фокус заключается в том, чтобы поддерживать жизнеспособность стимулов достаточно долго. И это, как мне кажется, - прямая ответственность HR-а. Еще продумывая и внедряя систему мотивации, которая должна закрепить желаемые изменения, надо помнить не только о достижении, но и о закреплении эффекта. И, добавлю еще немного, надо помнить, что после закрепления эффекта мотивацию нужно будет снова поменять. Ведь пропадет смысл подкреплять утвердившееся в качестве негласной нормы поведение. И последний момент: если вы занимались проектом, посвященным изменению корпоративной культуры, зафиксируйте достигнутые результаты, полученные в итоге «правильные» варианты поведения в виде набора «простых правил». Я не стану рассказывать подробно об этой технологии современного менеджмента, а просто отошлю вас к поиску по теме simpe rules.
Ваша задача на этом тапе: сохранять и поддерживать достигнутые результаты.
Статья опубликована в журнале «Отдел кадров», Беларусь (февраль' 2013)
 
 
 

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006