Яндекс.Метрика

Статьи

04.09.2013

Учимся находить потери в производственных процессах

В жизни часто мы что-нибудь теряем, кто кошелек, кто паспорт, кто время, кто смысл жизни. Историй много, любая потеря отражается на нашем самочувствии, точнее оно сразу портится. Иногда так сильно, что прийти в свое рабочее, свое естественное состояние быстро не возможно. Но пока вы не знаете, что потеряли, ведь все хорошо!?
 
Так и в производстве, пока не видим потерь, все отлично! Проблем ведь и неожиданностей хватает в текущей жизни, то материал закончился, то сырье не привезли во время, то станок остановился. А такие проблемы ведь настолько «живые», «горящие», так часто возникают, что за их решением некогда заниматься поиском потерь и разбором причин возникновения неполадок.
 
Чем больше поломок и срывов, тем более закален руководитель, который справляется со всеми вызовами и проблемами. Такие работники считаются особенно ценными для компании! На них держится все. Они и являются для компании системой, стержнем, на которых все держится. Работать без такого сотрудника не представляется возможным. Узнаете свое предприятие? Узнаете себя?
 
Назовем таких людей Спасателями! Они отлично «тушат пожары». Они находят решения, находят способы создать продукт через «невозможно». Памятники им надо ставить! Они действительно ассы своего дела. В большинстве предприятий, с которыми мне приходилось сталкиваться за свой консультационный опыт, находятся такие люди. Они вызывают у меня восхищение перед их знанием, находчивостью и изобретательностью.
Единственно чего не хватает таким людям, это времени взглянуть на ситуацию с точки зрения целостной системы. Правда, чаще всего это превышение их полномочий. Важно не тушить, а не допускать проблем в дальнейшем, т.е. устранять причины возникновения проблем.
 
Мы становимся заложниками ситуации и не успеваем строить систему, да ее никто и не требует. Именно в существующей системе уже заложено возникновение «пожаров» и необходимость их ежедневного, ежечасного тушения. Мы оказываемся в зависимости, которую сами и создаем, в рабстве от собственного управления и понимания приоритетов.
Представьте, что потери, которые существуют в компании – это как красная тряпка для быка. Вы сразу их видите и свирепеете, набрасываетесь на них, сводите на «нет», уничтожаете. Умение видеть проблемы и есть качество, которое помогает найти первопричины проблем в производственных процессах.
Знание технологии организации бережливого производства помогает выстроить производственный процесс, с минимальными потерями и временем выполнения операций для наиболее быстрого создания продукта, необходимого вашему покупателю.
Вернемся к потерям. Как их видеть, чем они чреваты для компании?
 
Диагностика потерь
От правильной диагностики болезни зависит, насколько быстро вы вылечитесь. Напомним, что мы «условно» здоровое предприятий, следовательно, у нас все хорошо. Какие очки нам надо купить, чтобы видеть и узнавать врага в лицо?
Можно заказать услугу ЛИН аудита, можно пригласить эксперта в области бережливого производства, можно сделать все своими силами. Существует множество способов через поиск ответов на вопросы обнаружить потери в своем предприятии. Благодаря им можно достаточно быстро определить, какие потери существуют в компании. Для того чтобы понять, какие из них наиболее критичны необходимо применить собрать в компании некоторые данные и произвести вычисления. Для этого необходимо взять данные из учета о зафиксировать временные потери в процессах во время наблюдений процессов. Существует методика, согласно которой можно посчитать стоимость потерь в компании.
Несколько примеров таких опросников приведены в ниже перечисленных источниках – книга «Стандартизированная работа» (серия «Производство без потерь», ИКСИ,г.Москва – 2007, стр.122-132), статья «Лин-аттестация или поиск резервов в производстве по системе ЛИН»,….., «20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях», Кобаяси И., 2006, Издательство: РИА «Стандарты и качество».
Необходимо ответить на поставленные вопросы и сгруппировав данные, понять какие потери есть на предприятии. Конечно, для того чтобы ответить на некоторые вопросы, надо понимать принципы бережливого производства, иначе можно и себя дезориентировать. По результату оказывается, что все чудесно. Чтение литературы или проведение семинара позволяет сформировать знание, позволяющее корректно посмотреть на потери и корректно ответить на поставленные вопросы. Для минимизации субъективного мнения, лучше проводить это через работу в мини-группе, объединив 5-8 человек. Желательно, чтобы все имели единое понимание потерь, их представление было единообразным и целостным.
 
Какие проблемы возникают на практике?
К первой особенности хочется отнести желание выглядеть лучше перед самими собой. Смотрю на свое производство и понимаю, что все хорошо ведь!
Второй проблемой является отсутствие понимание каждым участником целей изучения потерь на предприятии. С целями все идентично с жизнью. Если несколько человек идут к одной цели, то они ее могут достичь, а если каждый идет к своей цели, то разрыв, который часто приходиться преодолевать – это определение потерь и потом их устранение. Для этого нужны изменения и не только внутри производства. Но часто и в смежных отделах – технический отдел, снабжение, склад, сбыт. И компания упирается в непонимание или не готовность поменять правила работы склада или изменить работу бухгалтерии и не изменяет ничего. Вспоминаем основное правило – правило создания ценности. Подумайте, какую ценность создает для клиента склад или бухгалтер? Именно что не создает, но эти процессы необходимы! Тогда задача любого предприятия состоит в том, чтобы сократить потери в этих процессах.
Третьей проблемой является отстраненность сотрудников на любом уровне от желания определить потери, не понятно зачем? Мастера в цеху, бригадиры в смене, начальники производств или цехов, руководители предприятия или понимают одинаково необходимость работать лучше и тогда могут идентично осознавать наличие проблем. Если этого нет, то инициатор изменений столкнется на одном или другом уровне с непониманием и нежеланием что-то делать. Если у руководства, то нет полномочий на изменения, если у бригадиров и мастеров, то нет времени на изменения. С любым сопротивлением можно работать и преодолевать, только важно верить в свою правду, в свое дело.
Четвертой проблемой выступает отсутствие веры или желания устранять потери. Знает каждый на производстве, что ситуация с поломками такова, и что? Надо ведь работать! Некогда заниматься теоретизированием и поиском того, что поменять нельзя.
 
Основной способ «видеть» потери - организация потока производства.
 
Знать врага – не значит его победить.
В подходе бережливого производства очень высоко е значение имеет визуализация. Поэтому если когда ты смотришь на выполнение работ в любом процессе и тебе видны его несоответствия, то значительно легче с ними разбираться и искать причины для их устранения. Простой пример, правила дорожного движения: на перекрестке нанесены стрелки на полосах движениях в дублирование дорожного знака, понятно куда надо перестроится чтобы повернуть или продолжить движение прямо, и если кто-то нарушает правило, то это сразу видно.
В производстве таким инструментом является два инструмента – стандартизация и организация потока.
Стандартизация – это деятельность по установлению правил и характеристик направленная на достижение упорядоченности. Стандарты бывают двух основных типов – организационные и операционные. Так стандарт ISO является организационным, а технические условия выпуска продукции или технологические карты – операционными. В подходе бережливого производства важно помнить о клиенте или о потребителе любой продукции, это касается и стандартов. Поэтому внутренние стандарты предприятия должны быть составлены для самого предприятия а не для проверяющих органов. Стандарты выполнения операций или рабочие инструкции должны быть предельно посты, понятны и визуализированы. Так на конвейере Генри Форда работало 18 национальностей рабочих, которые не все знали английский язык, но благодаря визуализации они понимали рабочую инструкцию без слов – по картинкам. Визуализация стандартов размещения запасов материалов, инструментов, готовой продукции помогает увидеть – на месте все лежит или нет. Согласитесь, что когда вы на кухне привычно опускаете руку в ящик чтобы взять вилку и вытаскиваете нож – это неприятно. В производстве тоже необходимо все организовать таким образом, чтобы все было наглядно и понятно где что лежит. Для наведения порядка на рабочих местах хорошо помогает НОТ или инструмент кайдзен 5С. Они схожи по своей природе. Хотя и есть отличия, но это материал другой статьи.
Недавно работали с одним из белорусских предприятий, которое производит продукцию для железной дороги. Предприятию уже более 10 лет и процесс развивался эволюционно. Многие правила были «делегированы» самим рабочим для определения порядка выполнения работ и ограничивались их знаниями, пониманием, сдельной формой оплаты, нормами и местами расположение их рабочих станций в помещении. В результате на одинаковых процессах часто возникала неразбериха, отсутствие линейности загрузки рабочих мест, что нарушало ритмичность выполнения производственных заданий.
В результате преобразований было определена передаточная партия, определен стандартный размер запасов, сбалансировано время выполнения операций и определена последовательность выполнения операций. Такое изменение позволило сразу замечать отклонения и оперативно реагировать на отклонения. Компания начала видеть свои потери и учится искать и определять причины их возникновения. Следующим шагом должно было стать устранение причин, но компания пока накапливает знания и не всегда может определить причины возникновения отклонений. Но когда предприятие знает об отклонениях – она уже может реагировать на эти факты! Благодаря проделанной работе количество брака на предприятии снизилось в 4 раза!
 
Порядок должен быть чем-то определен – правилами, требованиями, системой. В бережливом таким правилом служит организация поточного производства. Это сродни реке, по которой все постоянно перемещается ниже по течению. Теперь представьте производственный поток – не работа с партиями, которые «зависают» на смену на одном участке или рабочей станции, а постоянно перемещаются. Конечно, идеальным в бережливом производстве считается партия в одно изделие. Но это не всегда экономически обосновано и приходиться определять минимальную партию исходя из ограничений производственной системы или материалов – количество места в сушильной или покрасочной камере, количество отходов и т.д.
 
Что такое поточное производство – это форма организации производства, основанная на ритмичной, согласно времени такта, повторяемости выполнения операций на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу протекания технологического процесса. К основным характеристикам поточного метода можно отнести разделение производственного процесса на операции равного равным промежуткам времени на их выполнение, для чего создаются специальные рабочие места. Работы в таком процессе протекают параллельно на всех рабочих местах в потоке. Для этого все оборудование располагается по ходу технологического процесса и такая расстановка имеет наименование «продуктовой», все организовано для создания продукта, а не выполнения функций (фрезерование, сварка, пайка и т.д.). Поточный метод характеризуется высоким уровнем непрерывности производственного процесса» что обеспечивается равенством или кратностью продолжительности исполнения каждой операции потока такту потока. Для организации такого потока необходимо изменить тару и внутренний транспорт для перемещения заготовок (чаще всего это конвейер или его разновидности). Таким образом поток работает с стандартизированной партией изделий, для которой создана специальная тара, в которую невозможно положить больше заготовок, чем есть в ней места. Если скапливается большее количество тары около процесса, то это сразу наглядно видно.
Получается, что организация потока позволяет увидеть отклонения от стандарта значительно быстрее, чем в обычном способе организации производства. Визуально заметные отклонения необходимо фиксировать и определять причину их возникновения. Основная задача специалиста, ответственного за организацию производства состоит в нахождении причин отклонений и их устранении.
 
Статья опубликована в «Экономической газете», Беларусь (август, 2013)

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006