Яндекс.Метрика

Статьи

07.05.2013

Как найти потерянное время с помощью Лин-технологий?

В Год бережливости каждый гражданин, каждое предприятие, каждая компания должны пересмотреть свое отношение к ресурсам, которые используют – к электричеству, воде, к теплу, и самое главное – времени.Эксперт в области Лин-технологий Сергей Гусаковский, управляющий партнер консалтинговой компании «Ключевые решения», рассказал порталу Interfax.by об основах бережливости.
 
Потерянное время
Время это самый невосполнимый ресурс. Потраченное время нам уже никто не вернет. Его не возможно не купить, не произвести. Задумайтесь, сколько времени вы тратите на дорогу, на стояние в очередях, на ожидание транспорта, сколько времени съедает телевизор?
«Давайте посчитаем! – предлагает Сергей Гусаковский. – Допустим, в день вы смотрите телевизор часа три: завтракаете «под него», вечером смотрите кино, засыпаете.… Не считая того, что в выходные на него уходит еще больше времени, в год он «забирает» 1 080 часов. Дорога до работы и обратно занимает час, плюс в выходные проводим в дороге, в среднем, около часа, получаем 276 часов в год. Ожидание в очередях в магазинах, в банке, столовых, кафе, или ресторанах (зависит от того, кто и где бывает) занимает, в среднем, 22 минуты в день и, соответственно, 270 часов в год. Итого: 1 626 часов или 67 дней в год на вышеперечисленные «дела». А сколько дней у вас составляет отпуск? В три раза меньше? Как же так получается, что мы тратим свое бесценное время на то, что не приносит нам радости и удовольствия, здоровья и благополучия? Вы сами решаете, дает это пользу или нет, но я готов утверждать – это потерянное время».
 

Инфографика: Ксения Юхнович

 Если перенести аналогичные подсчеты на затраты предприятия, то временные потери работников получаются фантастически огромные. В мире существует технология LeanManufacturing – Бережливое производство. Она опирается на ключевое понятие, которое может быть применимо в любом жизненном или производственном процессе – это Добавление Ценности. Можно его использовать как лакмусовую бумажку, которая покажет, принесло потраченное время пользу (добавление ценности) для компании или ее клиента или нет.
 
Сразу возникает вопрос, что ценно, а что нет? «Существует простой способ, как это определить – говорит Сергей Гусаковский. – Произошло ли изменение, качественное или количественное, в указанное время? Если говорить о производстве, то произошло ли изменение физических, химических или потребительских свойств материала, комплектующих, продукции, которое важно для потребителя. Если говорить о сервисе (магазины, услуги, банки, поликлиники) – удовлетворен ли клиент качеством услуги».
 

Инфографика: Ксения Юхнович

 Компании, производства тратят свои ресурсы – время и энергию – для работы станков и оборудования. Но инструменты, материалы, труд работников не добавляют ценности для своих клиентов. Получается, что компании увеличивают свою затратную часть, которая в свою очередь увеличивает стоимость конечного продукта. В итоге клиенты не хотят платить такую цену и отказываются от товара или услуги. Что же делать? «Конечно, нужно правильно все организовать и экономить, экономить и экономить!» – утверждает эксперт.
 
Сберегать, не значит экономить на всем!
В компании существует масса различных служб и работников, которые экономят по-своему. Механики закупают, как можно больше запчастей, в двойном, тройном экземпляре, чтобы иметь возможность быстро починить все возможные поломки. Снабженцы покупают больше сырья, чтобы меньше тратить денег на перевозку на одно таро-место. Производственники производят как можно больше одинаковых деталей, чтобы не переналаживать станок несколько раз в месяц или смену. Электрики следят за тем, чтобы реже ломались выключатели и выключают на время обеда свет во всем цехе. Внутренние логисты предлагают максимально объемную тару, чтобы надо было реже перемещать комплектующие между участками. Каждый экономит по-своему.
 
 
 
Помогает ли такая экономия создавать ценность за необходимое время? Для производства продукта компании необходимо намного меньше времени, чем расходуется на деле. Ведь материал, заказ, запрос, попав в производственную цепочку, в течение длительного времени перемещается по нему, а результата все нет и нет. А время – это и энергия, и электричество, и заработная плата. «Получается, за счет экономии на местах в целом по предприятию мы тратим много больше, чем необходимо, – делает вывод Сергей Гусаковский. – За счет этого у нас высокая себестоимость продукции и низкая удовлетворенность клиента».
 
Каждый руководитель понимает, нужно потратить деньги на оборудование, технологию, материалы, труд, энергию, чтобы получить конечный продукт, удовлетворяющий запросы потребителя. И основная задача – это найти способ, решение, как потратить меньше средств, чтобы себестоимость продукта или услуги была ниже. «Минимизации затрат можно достигать за счет технологии, за счет более эффективной организации производства, за счет покупки менее качественных и, как следствие, дешевых материалов, – считает эксперт. – Но самое важное, построить процесс так, чтобы предприятие создавало тот продукт, который нужен покупателю».
 

Инфографика: Ксения Юхнович

Эксперты любят приводить в пример предприятия Макдональдс. Запасы минимальны, скорость обслуживания высокая, качество – в обусловленных рамках. Все работает быстро и динамично, как часы. Можно только позавидовать! Но не будем забывать, что за этой технологией стоит мировой опыт и международные единые стандарты выполнения работ. Остальным приходиться создавать их самостоятельно.
В чем основные потери в процессах?
По мнению основателя производственной системы Тойота Таити Оно, который является прародителем технологии бережливого производства, в любом процессе существуют 7 видов потерь. Давайте посмотрим, в чем данные потери могут быть в различных областях жизни и бизнеса.
 

Инфографика: Ксения Юхнович


Технология Бережливого производства позволяет найти решение, как за короткий срок с минимальными запасами создать продукт, ценный для клиента. Данная технология показывает через визуализацию и стандартизацию процессов все потери, которые есть в компании. «Начав изменения в компании, вы обнаружите, как можно без существенных затрат изменить принцип организации производства и легко повысить качество продуктов, уменьшить время их создания, стандартизировать запасы и минимизировать затраты компании», – уверяет Сергей Гусаковский.
 

Инфографика: Ксения Юхнович

 
Галина Абрамович, interfax.by

Комментарии

Автор:

Все статьи | июль 2017 | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006