Яндекс.Метрика

Статьи

09.04.2017

«Тушение пожаров» или «Анализ проблем»

Автор:
Анастасия Григорович
.
Не отступайте перед трудностями,
всегда есть способ исправить ситуацию.
Прилагайте усилия, чтобы найти выход,
и путь вперед откроется.
 
Коносукэ Мацусита,
основатель корпорации Panasonic

О необходимости внедрения бережливого производства на белорусских предприятиях начали говорить уже давно до объявления 2013 года годом Бережливости. Еще в 2007 году на форуме «Бережливое производство: малые затраты – большие эффекты» обсуждалась важность использования принципов бережливого производства в повышении эффективности.
 
Технология бережливого производства* является переводом английского термина Lean Manufacturing. В свое время данный термин возник после изучения японской концепции Кайдзен (путь постоянного совершенствования), которая является основой производственной системы Тойота (TPS). Почему же до сих пор правила организации работ в LEAN-логике не стали флагманом для белорусской промышленности? Прежде всего, давайте ответим на вопрос: «Откуда мы знаем о бережливом производстве?»
 
Существует несколько вариантов:
1. Книги зарубежных авторов, описывающие свой опыт построения бережливого производства в условиях восточной или западной экономики;
2. Консультанты по бережливому производству из консалтинговых компаний, которые не всегда понимают специфику проблем, присущих конкретной сфере деятельности.
3. Опыт изменений предприятий соседей или участие в конференциях и выставках.
 
Системное изучение бережливого производства отсутствует: сегодня ВУЗы не готовят специалистов по бережливому производству, в лучшем случае это ограничивается курсами или тематической лекцией, консалтинговые компании проводят единичные тематические семинары. Встает вопрос: достаточно ли этих знаний при формировании плана действий для всестороннего использования потенциала бережливого производства на своем предприятии?! Дорогу осилит идущий, поэтому важно начат, но при этом не повторять ошибок тех, кто уже начал ранее.
 
Проблемы внедрения бережливого производства.
Хотелось бы поговорить о тех неудачах и проблемах, с которыми сталкиваются предприятия, которые выбирают путь построения бережливого производства. Разговор о проблемах способствует выявлению причин их возникновения, а соответственно и скорейшему решению. Ведь, к сожалению, существует мнение о «бережливом», как о волшебной таблетке. Многие надеются, что приняв такую таблетку раз, можно избавиться от проблем навсегда. На самом деле это не так, ведь для того чтобы построить производственную систему у Тойоты ушло 50 лет и сейчас они не останавливаются на достигнутом: ежегодно там внедряется более 2,5 млн рацпредложений**.
 
Поэтому «быстро, легко и без затрат» не получится. Так что давайте начнем говорить о тех проблемах, которые возникают у других, чтобы не повторять их ошибок.
 
Рассмотрим варианты внедрения бережливого производства, которые встречаются сегодня на практике.
 
Вариант 1. «Внедрение Lean своими силами снизу».
Однажды одному или нескольким работникам надоедает, что происходит на заводе и они, посовещавшись, решают, что дальше так работать нельзя и начинают вносить изменения согласно одним или нескольким прочитанным книгам по бережливому и на основании своего опыта. Поддержки среди своих однополчан (позиция: «Кому это нужно!», «Нам и так неплохо»), как и среди руководства (позиция: «Вы внедряйте, а мы посмотрим на результаты», «И так проблем невпроворот!») они не находят. После нескольких проб и неудач внедрение останавливается, так и не начавшись.
Итого: внедрение бережливого производства тонет в текучке.
Причина: отсутствие полномочий на внедрение изменений, нет поддержки «сверху».
 
Вариант 2. «Внедрение Lean силами руководства».
После посещения руководящими работниками завода семинаров, предприятий и прочтения книг, на совещании коллективно решают: «Нам необходим Lean!». Разрабатывают проект внедрения, ставят цели, разбивают их на задачи. Проводят своими силами или силами сторонних консультантов обучение. Но когда приходят со своим вдохновением и воодушевлением к ИТР и работникам завода, то приходится слышать: «Улучшения? Не надо строить иллюзий, все эти «пять-эсы», «канбаны» и «кайдзены» нужны только для того, чтобы был предлог снять денег с рабочего» (Алексей, бригадир, 34 года); «Стандартизация загоняет рабочих в рамки и не дает простора для деятельности, мы же не роботы» (Сергей мастер, 26 лет); «Не понимаю я всех этих улучшений, если и так все работает нормально, зачем что-то менять» (Виктор, управляющий производством, 61 год).
Итого: внедрение бережливого производства тонет в текучке.
Причина: не отработано сопротивление работников, слабое включение сотрудников в процесс изменений.
 
Вариант 3. «Консалтинговый Lean-трамплин».
После проявления заинтересованности в бережливом производстве руководство приглашает сторонних консультантов-тренеров для прочтения серии семинаров. При этом консультант не несет ответственности за результат преобразований. Он предает знания и в лучшем случае формирует навыки, как использовать подходы и инструменты бережливого производства. Попытки использовать услышанные знания на практике наталкиваются на многочисленные «частные случаи», которые не рассматривались на обучении.
Итого: внедрение бережливого производства тонет в текучке.
Причина: отсутствие программы, выбранных приоритетов и плана изменений.
 
Вариант 4. «Консалтинговый Lean-тягач».
Чаще всего, после неудачных попыток внедрения своими силами руководство предприятия нанимает консультанта-практика для решения конкретных проблем. Консультант демонстрирует знания и умения при использовании рациональных принципов организации конкретной деятельности. Проводит обучение, передает свои знания работникам предприятия. Изменяет организацию многих производственных процессов, находит способы оптимизации узких мест, внедряет инструменты бережливого производства. На предприятии не возникает приемников, способных таким же образом решать возникнувшие проблемы. Консультант становится для предприятия «внутренним экспертом», который способен решить любую проблему и на него начинают смотреть, как на сотрудника компании. При этом при его уходе, многое возвращается в прежнее русло.
Итого: внедрение бережливого производства тонет в текучке.
Причины: слабая вовлеченность персонала, фальсификация целей в руководстве, малый быстрый эффект от изменений.
 
Вывод: «сколько волка не корми, он все равно в лес смотрит».
 
Что же объединяет все четыре варианта?
1. Отсутствие навыка решать проблемы системно и выявлять/устранять причины их возникновения. Часто проблемы в самом руководителе, носителе правил организации.
2. Страх перед новым, боязнь потерять то, что есть сейчас.
3. Желание решать «легкие», понятные задачи, проблемы, понятным способом, не выходя за привычные рамки.
 
Корень зла.
Почему же компаниям удается внедрять бережливое производство? Существует несколько объяснений этому «чуду». Одним из правил является умение решать многочисленные текущие проблемы, которые возникают при внедрении изменений в компаниях.  Что же означает «решать проблемы»:
- умение видеть и вскрывать замаскированные проблемы, при этом не боясь наказания;
- умение использовать различные методики анализа причин, порождающих проблемы, и умение ими маневрировать;
- объединение работников и руководящего звена для решения возникнувших проблем.
 
Умение решать проблемы – это основа повышения эффективности производственной системы. Важно уметь определять инструменты, которые можно использовать для решения проблем вне зависимости от того, какую технологию повышения эффективности организации производства используете: бережливое производство, теорию ограничений, 6 сигм, всеобщий контроль качества.
 
Первый из необходимых навыков – это умение видеть проблемы.
Важно помнить: что проблемы есть всегда, особенно в случае внедрения изменений. Характерная черта славянских народов (или привитая в ходе эволюции) – необходимость скрывать свои проблемы. За этим скрывается боязнь наказания и боязнь остаться виноватым. «А вдруг пронесет и никто не заметит…» - к сожалению, иногда эта фраза мешает на раннем этапе диагностировать проблему и начать ее решать.
Умение признавать свои ошибки и отсутствие страха перед наказанием – начальная ступень в построении фундамента собственной производственной системы.
Важно научиться понимать настоящие причины проблем. При обнаружении проблемы появляется соблазн устранить ее последствия, а не выискивать причины. Многие забывают, что устранение только следствия – гарантия повторного появления проблемы. По этому поводу генерал BBC Кертис ЛиМейс любил повторять: «Вместо того чтобы ловить мух, надо найти кучу навоза, в которой они плодятся». Многие занимаются именно ловлей мух, а не поиском коренных причин возникновения. Ведь любая, даже мелкая проблема, может скрывать истинные причины, которые впоследствии могут обернуться огромными убытками.
Например, первое желание, в лучшем случае, когда увидишь разлитое масло около станка – вытереть и идти дальше работать. Но ведь масло так просто не появляется, значит, скорее всего, возникла неисправность в станке, которая в будущем может вылиться в серьезную поломку, а соответственно и остановку всего производства продукции на неопределенное время. А в случае диагностирования проблемы на раннем этапе можно было обойтись меньшими материальными затратами.
 
Инструменты выявления проблем.
Для понимания истинных причин проблем необходимо овладеть средствами анализа причинно-следственных связей. Сегодня существует огромный арсенал средств для анализа причинно-следственных связей, вот некоторые из них:
- пять почему (5Why);
- диаграмма Исикавы;
- классификация и анализ.
 
Пять почему (5Why). Заключается в постановке последовательных вопросов «почему» для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы. Последовательно спрашивая один и тот же вопрос, вы имеете возможность докопаться до первопричины несоответствия или проблемы.
 
Диаграмма Исикавы – иначе ее называют «рыбья кость». Данный способ поиска причин возникновения проблем позволяет сгруппировать причины, которые могли повлиять на возникновение проблемы. Каждое ответвление в «рыбьем скелете» является одним из направлений, которое объединяет различные факторы. Например, ответвление Материал будет включать все факторы, связанные с проблемами остановки оборудования, связанные с материалом. К ним могут быть отнесены - качество материала, отклонения размеров используемого материала, неравномерность поставок, Данный способ помогает найти направления поиска причин возникновения проблемы.
 
Классификация и анализ Парето – способ выявления наиболее важных причин через систему анализа статистических данных. Думаю, вы помните правило Парето «20/80», согласно которому 20% ваших продуктов приносят 80% прибыли, в то время как 80% приносят только 20%. Так и с проблемами – 20% причин остановки оборудования занимают 80% времени простоев. Необходимо собирать все причины остановки оборудования. Оказывается, что из 10 причин, лишь две повторяются так часто, что устранив их, вы повысите эффективность оборудования на 80%!
Важно, чтобы при обсуждении проблемы и нахождении причин ее возникновения были собраны данные для анализа.
 
Вторым фактором является обсуждение и поиск причин проблем с использованием группы. В чем же преимущество применения совместных усилий для решения проблем:
- совместное решение проблем – естественный шаг к взаимному пониманию и снятию барьеров между подразделениями;
- коллективное решение проблем способствует усилению горизонтальных связей в организационной структуре;
- крупные преобразования внутри компании требуют консолидации сил руководящего звена и работников производства.
 
Важно преодолеть обособленность отдельных подразделений через совместное решение проблем.
Основная проблема внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях заключается в неумении видеть, признавать и решать проблемы. Сложившаяся практика «тушения пожаров» заключается, прежде всего, в устранении следствий, а не причин возникновения проблем. Поэтому неотъемлемой составляющей успешного внедрения бережливого производства является способность выявлять причины и совместно решать проблемы. Конечно, это только начало пути постоянных совершенствований, но его необходимо начинать именно с понимания карты проблем, существующих на предприятии.
 
«Воздух и вода» изменений.
Можно многое знать, многое уметь, правильно работать с мотивацией, знать способы работы с сопротивлением, но этого не достаточно для реализации изменений. Какие составляющие необходимы для успешного внедрения бережливого производства:
- наличие сильного лидера, который считает изменения обязательными. Известны истории, когда генеральный директор является харизматичным лидером, который способен вдохновлять и вести за собой. Кроме способности убедить в значимости и необходимости преобразований, он должен понимать принципы бережливого производства;
- наличие SMART цели и задачи, поставленные перед началом внедрения. Это необходимо для отслеживания ситуации: по каким из этапов происходит отставание от намеченного плана, чтобы возможно было быстро решить возникающие проблемы;
- умение решать проблемы. Как уже говорилось не только решать, но и уметь их видеть;
- привлечение сторонних экспертов и тренеров для первоначального обучения сотрудников, которые в будущем должны стать лидерами внедрения;
- активное взаимодействие руководства и рядовых работников в процессе внедрения.
 
Специалисты в области бережливого производства утверждают, что если ранее у Toyota для перехода к системе «бережливого производства» ушло более 30 лет, то сегодня с учётом преемственности и использования накопившегося опыта трансформацию организации можно завершить за 4-6 лет. Для этого перед нами лежит весь накопленный опыт в области освоения принципов «Бережливого производства» лучших мировых компаний.
Но хочется отметить, что несмотря на описанные проблемы внедрения бережливого производства в Беларуси ситуация складывается не такая уж плачевная.
Многие компании идут именно таким путем. Компания «Эталон Окна», «БелКОМПО», «Святовит», «Белкоммунмаш». В этих компаниях директора и собственники компаний являются яркими последователями использования технологии бережливого производства. В одном из подразделений компании «Алютех» существуют кружки качества, в которых обсуждаются причины возникновения проблем и находятся решения. Решения сразу внедряются и проверяются, дают ли они запланированный результат.
Компания «Завод теплообменного оборудования» пригласил к себе эксперта по внедрению технологии бережливого производства. Данный совместный проект дал положительный результат – улучшение качества продукции, изменение организации и упрощение потока производства, создание правил выполнения операций в узком месте.
Мое мнение, что это всего лишь необходимые составляющие для более успешного преобразования в бережливое предприятие. Благодаря синергии всех факторов достигается значительное повышение эффективности использования ресурсов. Бережливое производство ведет к увеличению прибыли компании. В нашей стране многие компании пока только на пути к изменениям. Важно помнить о перечисленных факторах и не повторять чужих ошибок. Ведь перед каждым предпринимателем, директором есть возможность сделать свое предприятие более эффективным.
Помните, выбор остается за нами: «тушение пожаров» или «анализ проблем», лечение причин и увеличение своей прибыли.


*Бережливое производство - система организации работы предприятия, которая позволяет выполнять производственные задачи с минимальным количеством действий, не добавляющих ценности, удовлетворяя конкретные запросы потребителей.
 
**Рацпредложение - это сокращение, улучшение. То есть такой способ выполнения работы, который уменьшает затраты времени, ресурсов и энергии при увеличении и улучшении результата.

Комментарии

Автор:

Все статьи | апрель 2017 | март 2017 | февраль 2017 | декабрь 2016 | апрель 2015 | март 2015 | май 2014 | сентябрь 2013 | август 2013 | май 2013 | апрель 2013 | март 2013 | февраль 2013 | январь 2013 | декабрь 2012 | ноябрь 2012 | октябрь 2012 | сентябрь 2012 | август 2012 | июнь 2012 | апрель 2012 | январь 2012 | ноябрь 2011 | октябрь 2011 | июль 2010 | июнь 2010 | февраль 2010 | январь 2010 | декабрь 2009 | ноябрь 2009 | октябрь 2009 | сентябрь 2009 | август 2009 | июль 2009 | июнь 2009 | май 2009 | апрель 2009 | март 2009 | февраль 2009 | январь 2009 | сентябрь 2008 | июль 2008 | июнь 2008 | май 2008 | апрель 2008 | январь 2008 | сентябрь 2007 | июль 2007 | июнь 2007 | октябрь 2006 | август 2006 | июль 2006