О нас пишут

Текучка заела

В "текучке" осуществляются продажи, проводятся совещания, принимаются решения о наборе персонала, решаются конфликты, выплачивается зарплата, выполняются планы. Но в определенный момент руководитель обнаруживает, что изменить это "течение" он уже не может: перед организацией накапливаются нерешенные проблемы, начатые дела, новые вопросы. Этот "багаж нерешенного" практически лишает руководителя возможности эффективного оперативного управления, основанного на планировании и анализе.

Как не позволить повседневной текучке взять над собой верх, как перестать работать и начать управлять, в интервью "ЗР" рассказал Александр КУЛИЖСКИЙ, ведущий тренер компании "Ключевые решения" (Минск), автор обучающих тренинговых программ.

- Фразу "текучка заела" мы слышим практически каждый день. Есть ли основные признаки текучки?

— Конечно. "Текучка" в современном бизнесе имеет пять основных признаков. К ним относятся: чрезвычайно большое количество оперативных задач ("Обвал"), возникающих "по ходу дела" и заслоняющих главные цели; высокая интенсивность работы и длительность рабочего дня руководителя; отсутствие единых правил и стандартов выполнения типовых действий и задач, постоянная импровизация и использование руководителем метода "проб и ошибок"; недостаточная плановость (невыполнение запланированных задач в срок и постоянный перенос сроков, превращающих планирование в бессмысленное занятие); "Эффект Фигаро" (постоянные "лавинообразные" разъезды руководителя по командировкам, посещение филиалов, встречи с партнерами, поставщиками и пр.).

- Что делает руководителя заложником повседневных текущих дел?

— Этот же вопрос я часто задаю руководителям и топ-менеджерам компаний. И почти всегда получаю примерно одни и те же ответы. Во-первых, руководители считают, что подчиненный не сделает работу так хорошо, как сделает это его начальник. Во-вторых, не все можно доверить подчиненным, — а то станут слишком самостоятельными, потребуют прибавки и, чего доброго, уйдут на сторону. И в-третьих, большинство важных клиентов непременно хотят работать только с шефом, а не с какими-то "менеджерами". Вот и получается печальная картина — перегруженный, как Сизиф, босс, в постоянном цейтноте — и вся остальная фирма, которая работает вполсилы, пьет кофе и горячо обсуждает тему "Как работать в условиях постоянного стресса". В результате из-за обилия неотложных текущих дел руководителю некогда "просто сесть и подумать".

Получается клиническая ситуация: директор целый день в "пожарном режиме" подписывает платежки, а вопросами развития компании заниматься некому. В этом случае организация рискует утратить конкурентоспособность, клиентов, лишиться с таким трудом завоеванной позиции на рынке, "потерять лицо".

По данным некоторых исследований, более 80% современных менеджеров подвержены "текучке". Те же 80% страдают от переутомления, стрессов, снижения работоспособности, потенции и т. д. При этом те 20%, которые не подвержены текучке, все успевают. Их подчиненные озадачены, обучены и результативны, клиенты удовлетворены и благодарны.

- Как же войти в эти счастливые 20%?

— Как это странно ни звучит, но первое, что необходимо сделать руководителю, — это перестать выполнять работу и начать выполнять свои непосредственные обязанности. Начать управлять.

Во-первых, необходимо организовать себя. Главный ресурс, которым обладает руководитель, — это его время. И управление собственным временем — первый шаг к обузданию "текучки". Нужны цели, планы, приоритеты. Необходимо начать работать над главными делами, избавиться от второстепенных и выделить оставшееся время для работы на перспективу.

Во-вторых, необходимо организовать исполнителей. Те задачи, которые шеф выполнять не должен, нужно перепоручить тем, кто для этого и предназначен. Нужно не бояться делегировать полномочия. Организовать исполнителей в команду и перевести ее в самостоятельный режим работы.

В-третьих, необходимо оптимально организовать деловой процесс. То есть уменьшить количество экстремальных ситуаций, требующих вашего вмешательства, и превратить их в типовые, с которыми могут справиться подчиненные.

В-четвертых, организовать систему управления. Система управления — это как набор обручей, стягивающих отдельные дощечки в единую бочку. Однажды выстроенная, система управления превращает бизнес в часовой механизм и практически полностью выводит руководителя из "текучки" в стратегическую позицию. А такая позиция позволяет обнаружить новые ресурсы для развития, перейти к новым масштабам бизнеса, стать менеджером нового поколения.

Четыре этапа, описанные выше, представляют собой непрерывный цикл развития: организовать себя — организовать подчиненных — организовать процесс — организовать систему. С каждым витком этот цикл выводит компанию (или вверенное вам подразделение, направление) на новый уровень. Работы становится меньше, а результаты — лучше.

Отвлечения на текущую деятельность становятся все более и более незаметными. У руководителя, наконец, появляется свободное рабочее время — время, чтобы думать о том, какой будет ваша компания в будущем.