О нас пишут

«Возможно ли обучить управлению финансами за 16 часов?»

Организатором уникального семинара выступила известная консалтинговая компания «Ключевые решения», имеющая значительный опыт по внедрению управленческих систем на предприятиях — за время существования реализовано более 150 консультационных проектов. Ее площадка по бизнес-обучению охватывает системы маркетинга, управление человеческими ресурсами, стратегическое планирование и многие другие немаловажные задачи.

Что касается прошедшего семинара, то это одна из первых удачных попыток выйти на сегментные рынки. Его участниками стали представители крупнейших белорусских строительных компаний — генеральные и финансовые директора, экономисты и бухгалтеры.

Форма семинара — стандартное предложение "Ключевых решений»: два дня по восемь часов в рабочем классе под руководством антикризисного управляющего Сергея Гусаковского. В структуре семинара тренер выделил четыре блока. Основная тема, предложенная к рассмотрению в первом блоке, — какие рамки ограничивают строительство и финансы, дальше чего нельзя идти. С.Гусаковский ввел основной принцип значимости информации о затратах, системе учета и ее эффективности.

Отдельный блок был посвящен финансовым структурам строительной компании. Как они связаны с организационными структурами, адекватна эта взаимосвязь или нет? Что может являться единицей финансовой отчетности? Сегодня многие хотят видеть в своей финансовой отчетности более дробные данные: каким образом этого достичь и кто займется отчетом в этой сфере.

Третий блок был связан с финансовыми процессами — их формирование и органы, которые обязаны этим заниматься — внутренний аудит и бюджетный комитет.

И, наконец, инструменты финансовой системы. Каким образом рассчитывается себестоимость, что такое трансфертное ценообразование крупных структур холдингового типа. Необходимо подчеркнуть, что рассматриваемые вопросы имели практический характер, иллюстрировались множеством конкретных примеров из бизнес-практики строительных компаний и строились в непринужденной форме общения между участниками и тренером.

Предлагаем несколько ключевых фрагментов из выступлений антикризисного управляющего.

Учет всегда есть!

В свое время в одной организации, где мы строили управленческий учет, появилась метафора «зеркало», которая мне очень понравилась. Что имеется ввиду? Управленческий учет или финансовый контроль деятельности в организации —   это своеобразное зеркало, отражающее все процессы с точки зрения финансов. В нем видны все затраты. «Зеркало» прикладываешь к конкретному процессу и смотришь: насколько в нем все отражено и удовлетворяют ли вас как руководителя те показатели, которые существуют в вашей компании? Достаточно ли этих показателей, чтобы компания работала более эффективно? На что они первоначально мотивированы? В этом смысле зеркало может использоваться на различных уровнях управления.

Не секрет, что возможности использования финансовой логики в развитии бизнеса в каждой организации применяют по-разному. Типична ситуация, когда собственник обращается к своим подчиненным со словами: «Необходимо, чтобы в следующем месяце на счет компании поступила энная сумме. Как это будет сделано, меня не волнует. Со своей стороны я предоставил вам проекты, которые, на мой взгляд, позволяют это сделать, остальное — ваши проблемы». И финансист в этом случае переворачивает всю отлаженную систему деятельности и начинает построение новой, исходя из требований, которые были предъявлены собственником. В результате в основании процесса уже лежит не производственная логика. Так, покупаются только дешевые материалы или только те, которые могут быть доставлены в обозначенный период времени, и неважно, что они не обладают необходимыми для объекта заказчика свойствами.

В этой связи я вспоминаю замечательный случай, когда защищался бюджет устройства наливных полов на одном из строительных объектов. В смете была указана специальная химическая добавка, стоимость которой в два раза дороже той, которую использовал ранее собственник. Указав на это, он получил ответ, что добавка обладает отличными свойствами, и долговечность полов с ее применением заметно улучшается. «Так это когда даст о себе знать, — заметил собственник. — Мы гарантийные обязательства берем на полгода, а что дальше произойдет, нас не волнует. А вот смету можно уменьшить на 5%, убрав вашу качественную добавку!». Такой подход к делу ужасает, но, к сожалению, имеет место быть. Вопрос различных приписок, применения "не тех материалов" в строительстве до сих пор существует. Однако при этом надо понимать, что цена, которую в конечном итоге заплатит вышеописанная организация, слишком высока. С точки зрения ее дальнейшего существования в бизнесе, ее статуса и репутации.

Как изменить такой подход к делу? Ответ один — учетом. Существуют различные виды учета:

• производственный;
• финансовый;
• управленческий;
• бухгалтерский;
• налоговый.

Все они, так или иначе, составляют прообраз финансовой системы каждой организации и не понаслышке знакомы нам. Только стратегический учет — относительно новое в нашей стране явление. Он отражает, каким образом организация достигает поставленных перед собой стратегических планов.

Существуют различные качественные и количественные показатели, которые нужно определенным образом учитывать, чтобы определиться, в какую сторону двигается компания. Очень часто компании пишут красивые стратегические формы развития на несколько лет вперед, а потом все это складывается в стол — и продолжается работа по старинке, никто не смотрит, куда все идут и эффективно ли это движение. А ведь в крупных организациях такой учет просто жизненно необходим! Я видел, как поставлен стратегический учет в одном крупном международном холдинге, связанном с логистическими перевозками. Там очень четко посредством системы сбалансированных показателей составили перспективный план развития на 15 лет и поставили весьма конкретную задачу: каждый из собственников, их было восемь человек, должен стать миллионером. Для этого чистая прибыль компании должна составлять сумму «X», для этого они должны, занимать не 35% рынка, как сегодня, а 50%. Что для этого нужно сделать? Увеличить железнодорожные перевозки в n-%, авиаперевозки — в у-%, мультимодальные — в х-% и т. д. И они расщепили все показатели в обратном направлении в каждом конкретном виде их деятельности в определенном периоде. Далее, в плане действия обозначаются срезы — конкретные мероприятия, необходимые для каждого периода. Этим занимается специалист, ответственный за стратегический учет, который в дальнейшем готовит отчеты по проделанной работе и контролирует ситуацию.

Основные отличия между финансовым и управленческим учетом

Существует ряд отличий между финансовым и управленческим учетом. Кстати, довольно часто директора и собственники этого не понимают.

Первое отличие — это пользователи: для финансового учета они всегда внешние (предоставление инвестиций, отчетности), для управленческого — главным образом внутренние. В этом смысле бухгалтерский учет можно отнести и к финансовому, и к управленческому учету, потому что исчисление налогов — это информация одновременно для внешнего и внутреннего пользования, для принятия решения. Тем не менее, он не отвечает на главный управленческий вопрос: «Как правильно вести свой бизнес?».

Под номером два — регулирование извне. Для финансового учета — это Закон о компаниях, Положения о стандартной практике учета, Стандарты финансовой отчетности, внешний аудит, правила фондовой биржи. Так, например, акционерное общество раз в год обязано давать официальный отчет о проделанной работе в средствах массовой информации, чтобы дать право всем акционерам ориентироваться в деятельности компанию. Правда, у нас это слабо функционирует и мало где практикуется. По отношению к управленческому учету регулирования извне нет. И вот поэтому возникает необходимость построения здесь аналогичных правил, существующих во внешнем регулировании. Необходимо обозначить регламент, положение об управленческом учете, учетную политику, прописать должностные инструкции каждого из участников этого процесса, дабы было понятно: по каким правилам он существует. Если этого нет, собственник оказывается зависим от финансового директора на 100%. Конкретный пример: в одной крупной компании холдингового типа (она объединяла шесть родов деятельности) работал финансовый директор, выстроивший превосходную управленческую систему, но нигде ничего не описал. И всех все устраивало: ведь система не давала сбоя. Но в один прекрасный момент у финансового директора произошел личный конфликт с собственником, и он ушел из холдинга. Нового директора нашли, но восстановить былой механизм не могли. В результате, управленческий учет восстановили лишь через четыре(!) месяца. Как видим, если бы весь регламент управленческого учета был своевременно зафиксирован на бумаге, собственник был бы менее зависим от человеческого фактора.

Следующий показатель — ориентация во времени. Если финансовый учет преимущественно ориентирован на прошлое, то управленческий — на будущее.

Масштабы и временные рамки. Для финансового учета — это тактические и оперативные масштабы и регулярное отражение операций, определение текущих затрат. Для управленческого учета — это стратегические, тактические и оперативные масштабы и регулярная, а также специальная информация. Здесь во главу угла ставится стратегия — главный вопрос «как нужно двигаться компании?», а не утверждение — «это нужно сделать сейчас». Это движение на перспективу, на затраты в будущем. Что такое регулярная и специальная информация? С определенной периодичностью лицам, принимающим решения, должны быть предоставлены документы, в которых отражена не налоговая, а плановая отчетность, от которой зависит движение компании вперед.

Чей «кошелек»?

Существует модель технологической зрелости компании, согласно которой предприятие в различные периоды своей деятельности находится на одном из четырех уровней.

Уровень 1. Общий профессиональный язык управления проектами/финансами (начальное формирование). Когда экономист или финансовый директор говорят на одном языке с собственником, когда имеет место адекватное понимание одних и тех же процессов.

Пример. В одной компании новому финансовому директору собственники обозначили «коридор» из 15 показателей, согласно которым они будут контролировать его работу. Финдиректор был в недоумении, так как в этом случае очень сложно разобраться, что можно делать в организации, а что нельзя. Так, если он задумает повысить капитализацию денег, выходить на новый сегмент рынка, для этого необходимо изменить технологическую цепочку, после чего автоматически изменится склад. А в таблице с показателями, расписанной владельцами компании, напротив соотношения склада к оборотным средствам стоит показатель n, превысить который нельзя. То есть собственник согласен видеть у себя в компании финдиректора, но только работающего по его правилам. И что интересно, в цепочке показателей из 15 только 3 были реально значимыми. Поэтому очень важно, чтобы язык финансиста и нанимателя совпадал.

Уровень 4. Развитие через жизненные циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжиниринг (устойчивое развитие бизнеса).

Последние два уровня — это высший пилотаж понимания. Говоря языком метафор, понимание между собственником и исполнителем происходит на уровне взгляда. В Беларуси на сегодняшний день организации находятся а основном на втором и в лучшем случае на третьем уровнях зрелости.

Ошибки в строительстве.

Есть три уровня ошибок — планирования, исполнения и учета. Так вот самое большое количество ошибок возникает на этапе планирования, и они, как правило, самые же дорогие. Приведу простой пример. Недавно я был свидетелем ситуации, когда генеральный директор компании утвердил заведомо «слабый» бюджет. План роста составил 35% за год, что на первый взгляд неплохо. Однако с точки зрения финансового директора, сегодня этой компании необходима динамика не менее чем в 50%, так как в том сегменте, который она осваивает, рынок растет очень быстро. И, следовательно, организация с планом 35% в течение года будет работать ни шатко ни валко, потеряет динамизм, деньги и позиции на рынке.

Задавала вопросы Ирина Русакова